激活APQP，提升策划能力
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QS9000 、VDA6.1 和ISO/TS16949质量管理体系的要求是汽车配套厂商为满足总装厂要求所实施的一套质量管理体系，是在ISO9000的基础上增加了汽车行业特定的质量管理要求，而APQP*（产品质量的先期策划，见标注）是其中的一个主要要求，也是导入其他特定要求的一个主线。很多企业在理解和运用这一特定要求时都感到遇到一个难题，甚至在刚接触APQP有关内容时，感觉在读一本天书，不知道如何将美国人进行产品策划的思维在短短的一个体系建立与实施的周期内引入到我们的思维中。但是，谁都知道APQP是一个体系运行过程中的一个核心问题，因为它是体系实施有效控制的源头。APQP做的不好或者不到位，无法给客户带来信心，同时也无法保证产品在一个受控的状态下运行。
给汽车总装厂配套的企业都深有体会，总装厂的要求实在是太高了，总装厂为什么这样要求，大家也都清楚，但是在如何具体展开实施并能满足客户需求上而不知所措。下面我想针对项目咨询过程中应注意的事项谈谈本人的看法。
APQP的原理和内涵，相信我们都可以很明确地讲出，而且这些在APQP手册中非常明确地讲明，即要求企业能够在新产品批量生产前，将需要开展的工作做的细致和充分，增强预防性工作，避免晚期的更改。同时可以帮助我们如何正确理解和满足客户的要求，使用正确的策划流程，提升工作效率缩短开发周期，降低管理成本。随着一套开发系统的不断完善，可以为组织留下宝贵的信息资源和无形的知识财富。
那么如何才能保证APQP有效运作，结合本人几年来的咨询项目经验，谈以下体会：
1． 组织中关键人员（KEYMAN）的参与
因为运作APQP时需要由一个团队进行，并且以多方论证方式开展工作，所以涉及到与所开发项目相关的部门代表都要参与。具体开展工作时以企业中技术开发部门和工程管理部门的人员为主，因此他们的参与是保证APQP成功导入和有效运行的关键。的确他们平时的工作是很忙，但是你仔细询问一下他们都忙什么呢，大都是在解决生产中的问题和各种变更中的问题，而这些问题恰恰是APQP控制的核心内容。这些尤其表现在培训过程中和运行过程中，有时甚至强制他们参加。
所以无论是APQP培训和具体项目的实施必须保证相关人员的到位，同时强调在参与具体项目APQP运作时，参与的人员能够充分的代表本部门的职能。因此要特别注重那些在各个部门中的KEYMAN（关键人员）参与，否则无法体现跨部门参与的多方论证的效果。
2． 与原有管理体系的整合
因为任何一个企业都存在一套产品实现的策划体系，在策划新的APQP流程之前需确认与原有操作流程的一致性。因为在新的策划体系建立之前一个组织既然能够运作，就需要充分肯定他们的策划流程中正确的部分，然后企业再就APQP要求中的事项一一核对，找出不足之处并补充在相关策划阶段中。这样可以保证前后运行的一致性，切不可彻底抛弃原有的产品策划方法。但是对于复杂项目需要考虑使用项目管理系统的软件工具执行。
3． 要使用自己的语言编写相关制度
实施APQP时切忌照别人的程序生搬硬套，不要以为只要将APQP各个阶段的输出都做了就能满足APQP的要求了。所以一些组织甚至一些咨询顾问拿来别的组织的一套APQP资料改头换面就万事大吉了。要知道各个企业的产品特性和过程控制方式不同，所以一定要理解透彻APQP手册中的内容，使用企业自己的语言表达。更为重要的是这样可以保证让实施者能够看懂，这些尤其是在确定初始过程流程图、特性的分类、失效模式及后果分析、控制计划等环节时要特别注意；
4．用计算机系统固化某些操作流程
一般的讲，产品开发的前置周期是产品开发过程的业绩评价指标，如何减少前期开发时间，提升工作效率，满足总装厂的产品开发进度计划，已经成为市场竞争的有利武器。使用计算机系统进行开发项目管理，需要对项目实施计划中关键节点、路经径和里程碑计划进行标注和关注，运用计算机管理系统会大大节省开发时间。
5．顾问在项目咨询中扮演好一个教练的角色
因为顾问人员只是了解APQP实施的步骤与原则，针对企业的具体产品特性和工艺却无从下手。因此不要参与具体的产品和工艺的策划工作，可以参与这样的小组活动，在活动过程中所开展的工作，提醒大家是否还忘记了需要考虑的项目。
下面就本人咨询的几个项目介绍一下实施APQP的方法和特点：
1．本人曾咨询一家专业生产多层线路板的企业，由于线路板行业的特点，客户要求的供货周期很快，平均供货周期为7天，而且电子产品的特点就是更新换代快。因此要是按照一套完整的APQP手册执行企业根本就无法运行了。因此，我们充分利用其现有的ERP管理系统，在前端客户需求确认和产前准备（PPE）上进行二次开发。重点增加客户要求可行性的评审确认，将有关产品的技术要求进行补充并进行分级，由计算机进行自行比较落在哪个区间，从而快速并准确地找出项目策划的目标。策划时依据不同产品系列分别建立完整的产品实现的平台，根据可行性评审的结果利用不同区间内的策划方案执行。经过改进使得产品产前策划周期节省了20%。
2．一家专业进行金属板材剪切和配送的企业，其客户分布十分广泛，而且要求各不相同。
但是产品加工工艺很简单，生产周期很快，一般平均3—5个小时完成一个新产品加工和交付。这样的企业实施APQP时就应更加注重实施的有效性和效率。因此在进行策划活动时注重不同点，针对不同类型加工的产品在完成一个完整的策划平台后，日后所承接的新订单只是完成一个“检查表”即可，找出现有工艺和配送环节中需要完成的策划活动即可。
3．一家全球第二大轴承制造商在实施ISO/TS16949:2002前，其本身自有一套完整的策划体系，而且在全球的各个公司进行联网共享。因此他们所从事轴承产品的策划活动，大部门在网络上完成，而且会得到总部的技术支持。这样的组织非常注重产前开发的周期，也是美国总部考核下属各个子公司的一个主要绩效指标。在每承接一个新产品时，由产品工程师对照新产品的各项要求事项进行回答，当对其中一项或多项有疑问时及时反馈美国总部并得到总部的确认，同时项目策划中各项关键环节一定要有总部的确认，否则新产品开发系统就不能进行下去。因此他们实施的开发策划流程是一个“防错”的系统，保证每一步骤都能正确运作。这些在建立APQP流程时都写入文件并严格执行。
总之,APQP体系要求的事项虽然严格，但是必须考虑企业本身实施的可行性，否则容易落入为了认证而认证的怪圈。
*注：APQP(产品质量的先期策划)是Advance Product Quality Planning 的英文缩写，这是一套由美国三大汽车公司（福特、通用、戴姆勒-克莱斯勒）制定和出版用于指导为其配套的供应商进行新产品开发策划的指导手册。这本指导手册中重点强调了进行产品策划时应遵循的原则并提供了一套系统化、逻辑化的思路和方法。