正确定义绩效指标KPI
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KPI是可以量化的度量，它反映一个组织的关键成功因素。尽管KPI因组织而异，但任何KPI都必须界定和衡量组织目标的进度。令人不可思议的是，它们可能在组织的不同职能中有不同的表现。这就比较有趣了。
最常见的KPI是与利润有关的财务指标：净利润、毛利润。还有与生产相关的典型KPI，包括生产率、一次合格率、OEE、完美订单和准时交货等等。
大部分制造商依赖静态的度量，如库存量、固定成本和平均生产时间或生产周期。这些都是很好的度量，但也存在一些问题，因为它们都是追溯性的度量。虽然这些度量的确告诉了你有关您的绩效的一些内容，但是它们不够实时，不能及时地应对制造业分钟水平上的挑战。遗憾的是，很少公司依靠预测性的度量，如资产可用率、变化分析或与供应商相关的度量指标。而能将度量与其背后的本源问题关联起来的公司就更少了。
使制造商能够精确调整绩效的适当指标框架用于确定
与公司的竞争基础相一致的指标
关联决定战略
为一个组织选择正确的KPI从来都不是一件容易的事，但绝对值得努力。KPI是度量标准，但并非所有的度量标准都是KPI。举例来说，每小时产出可以作为一些公司的KPI，然而工作时间却不是。因此，对很多公司来说，问题是弄清哪些度量是最有意义的。
选择得当的话，一个度量框架将使制造商能够精确调整绩效。拥有有效度量环境的公司会将响应时间——即从认识到一个问题或机会到采取行动的时间——作为一个明确的竞争优势。从最高层次来说，关键是找出与公司的竞争基础相一致的度量标准。
其中一些度量是显而易见的：如收入增长和毛利润。但最具说服力的度量标准可能不是财务方面的。比方说，一家公司将自己的快捷服务和高品质的信誉作为其成功成长的关键。品质当然也影响毛利润，因为更好的品质会降低返工成本、废品、退货和客户服务成本。而顾客满意度显然受准时交货的影响，因此，公司不能牺牲按时交货来换取完美品质。当一家公司认识到其战略性的区别因素时，其KPI应当反映这些因素。
发现和报告正确的KPI，对它们的度量做出反应，以及当业务条件变化时对这些KPI进行更新是一个过程。该过程需要业务洞察力、系统、数据和管理文化决断力。确定使用哪些KPI以及如何实施它们不是几次会议就能就能解决的。它们往往是在战略规划过程中确定的。
考虑如下四个基本挑战，或许可以帮助你整理对KPI的想法。
1. 关联关键度量标准，识别根源
纵览各个独立的职能部门，认识各度量标准之间的相互依赖关系是管理人员设计和实施下一代KPI时要面对的一个挑战。如果制造部门试图维持稳定的生产进度，而分销部门承担着减少库存和提高订单完成率的任务时，我们看两个部门间的KPI冲突就很清楚了。
最终，我们需要将诸如产量、质量和员工绩效等经营度量标准与如客户满意度和市场占有率增长关联起来。最有效的KPI将提供有关公司的竞争优势方面的综合度量，并为董事会提供有意义的增长。
下一阶段就是把实地绩效与工厂中的原料和生产活动联系起来。公司将优先衡量开箱故障、退货率及担保和维修成本——特别是对于医疗器械、高科技和汽车领域。
这使我们需要做根本原因分析。知道你如何评价某项KPI是一回事。知道使用哪个杠杆来纠正其方向则是你努力的目标。为简化根本原因分析并尽快行动，你必须了解KPI以及它们所驱动的业务流程。
2. 衡量关键竞争领域
行业是不断向前发展的。度量标准也是如此。数年前，六西格玛性能还不是一个重要因素，但今天它是许多行业的标准。这样一来，很难想像出一个固定不变的目标：一旦你接近它，它就变化了。结果，甚至采集数据的方法和计算度量的方法也需要改变。
虽然许多人喜欢刨根问底和讨论基准问题，但还是存在一些问题——例如，找到当前可行的基准，并找到足以适应您的竞争状态的基准。你是否有一个真正可靠的源基准用于比较?在确定绩效指标时，还有一些问题需要考虑——比如，确保你的选择适合自己的行业和规模。
关键绩效指标是反映一个组织的关键成功因素的量化度量
度量标准随着业务的变化而变化，一些前沿的度量标准的例子正在出现，它们可能对未来的KPI很重要。随着世界竞争的加剧，制造商需要对各种影响他们的企业绩效的推动因素和特征进行深入的了解：
■创新。尽管陆续推出新产品对一些公司至关重要，但是，大多制造度量标准仅涉及稳定生产，而不是各种花哨的产品原型设计，或者生产线和新技术初创公司的挑战。这包括产品上市时间和规模化生产时间标准，这两个标准衡量用多长时间能将一种产品投入生产以及多快能形成规模，以利用竞争力时限和更高利润的优势。
当新产品是竞争的基础时，产品营业额——即新产品贡献的收入——将至关重要。新产品产生的总利润是工程设计和生产部门的一个关键指标。
■敏捷性。这些度量表明一个组织是如何应对各个方面的变化的。这包括扩大生产规模、处理各种新产品和配置、整合采购和重新配置价值链等等任务所需的时间。
■协作。支持制造厂敏捷性的是其协作的能力。在今天的分散、复杂的供应网络中，供应链的速度在加快，产品在激增，需求多样性也增加。跨部门的协调至关重要。
公司需要评估两个因素：该公司的协作文化及其协作基础设施，包括ERP和供应链应用、Web会议和及时消息。
■复杂性。需要进行某种形式的复杂性分析——对产品及其制造工艺——以控制越来越多的各种可配置的产品和供应链的影响。如果公司能确定制造、采购和分销面临的复杂程度，他们就能采取准确的行动，以简化运营。
3. 处理数据的一致性、语义与及时性
几乎每一家制造商都希望增强其分布广阔的制造业务的透明度，而且他们都将多厂绩效分析列为头等IT问题。然而，大多数公司都拥有来自数以百计的不同系统和数据库的浩瀚数据——其中许多系统和数据库承载不同形式的必需数据。这更加突出了对主数据管理（MDM）和多个数据库之间的数据一致性的必要性。它也说明了我们有必要了解语义学。
我们可能使用同样的语言，但它们在一个巨大的组织内是否表示同样的内容？在公司内部，我们的工厂可能使用不同的工艺和不同的制造控制系统。而供应商可能利用不同的公式来计算自己的KPI。即使大家使用相同的ERP系统，也不能保证数据具有“事实的唯一性”，因为可能每个业务部门都用它来优化自己的绩效。这些都是棘手问题，尤其是当供应网络中的配置不断变化的情况下更是如此。
最后，IT组织必须重视对数据时滞性的管理并及时提供管理人员需要的度量标准。实际工作中，及时整理和分析数据固然重要；同时，对数据进行响应和及时采取行动的能力同样重要。
发现和报告正确的KPI，对它们的度量做出反应，以及当业务条件变化时将这些KPI进行
更新是一个过程。该过程需要业务洞察力、系统、数据和文化决断力
4. 响应与使用KPI
具有KPI经验的公司拥有制度化的度量，并定期审查他们的KPI。他们审查自己的衡量标准，并确保它们是有意义的，而且对于那些没有价值的度量标准他们会果断地摒弃。
这些公司也非常乐意购买能收集和分析正确信息的技术。他们在合理的时间内收集有用的绩效指标。最重要的是，他们拥有评估和响应KPI的流程，并以近乎实时的方式在第一时间主动采取行动避免负面效应发生。对于今天的竞争者来说，被动地对上个月的糟糕绩效做出反应已经不可行了。
精明的管理者明白，成功的关键因素如果不明确显示在组织的发展目标和度量指标里，员工的响应度就不会强，这些关键因素也就无法实现。他们知道，对成长和利润的要素进行绝对关注是至关重要的。确定绩效指标以及绩效考核的本源是成功管理的根本所在。但度量指标并非唯一的致胜之道。为了确保企业成功，制造商必须建立适当的工具以考察绩效指标并将其植入公司文化以使KPI成为公司成功的基石。