流程的关键绩效指标考核案例分析
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我们来看一个例子。E公司的新产品导人流程面临一系列的问题：
市场畅销的产品线有30个市场热点，E公司产品中有近10个热点没有 产品覆盖；
市场需要有计划地提供适销的、高品质的、独特的产品，但受新产品开发整体能力的限制，区域市场对新产品的要求长期没有得到满足；
为了满足区域市场对新产品的要求，E公司集中导入500种新产品，新产品数量占总数量的80％，但新产品的销量仅占总销量的5％，新产品上市1年后80％已经退市或计划退市，销售前20位的产品仍然是老产品；
外部导入的畅销产品，订单欠货率每月平均高达30％左右。
面对这一系列严峻的问题，E公司自己梳理了产品系列的导人流程，整个流程有50多项活动，但是仅有15项活动有操作规定，其他的工作流如何开展没有明确的规定。
经分析，E公司新产品导入流程存在3个方面问题：
·新产品导入流程的需求管理方面：
新产品需求没有得到完全认可，在执行中对源头存在质疑；
产品需求的提出缺乏计划性和完整性；
全球市场的复杂度，使公司缺乏对一线市场和竞争对手的深刻认识。
·新产品导入流程的供应链管理方面：
新产品开发成功不是以最终市场的表现来衡量的；
没有任何部门的指标与新产品的成功与否挂钩，没有人真正对新产品成功与否负责；
项目组在一个部门内组建，项目成员往往站在部门的角度考虑问题；
产品决策委员会的评审机制不可操作；
开发过程中还没有建立有效的精品选择机制；
产品开发部分关键流程缺失，流程职责还没有全部落实到岗位；
新产品开发的活动没有规范，标准不统一。
·新产品导入流程人员方面：
新产品导入人员需求缺口大；
犯过错误的经验不能积累，人员反而在流失。
针对上述问题，E公司决定：
借鉴集成开发的实践，规范新产品的导人流程(见图3—2)；
建立面向流程的新产品开发的KPI指标体系：
优化、完善优化后流程的操作手册。
在建立完善的开发体系的基础上，再进行新产品导入运作体系的协同优化(见图3-3)。
为了确保新流程的运行状况能够得到有效的监控，同时确保流程能够得到有效执行，E公司为该流程建立了面向流程的新产品开发指标体系(见表3-4)。
为了推动流程的落地执行，在建立和完善指标体系的基础上，E公司又设立了一整套的操作表格和标准化的操作手册(见图3-4)。
总体来看，这个端到端的流程的优化既涉及业务模式的优化(引入PACE，即产品及周期化的概念)，同时也涉及流程的微观优化(流程操作手册与表单的优化)，是一个涉及流程KPI设定的连锁系统工程。而且这些系统设计还不能只停留在纸面报告上，为了使新流程能够落地实施，还需要制定相应的推广与实施计划。