惠普如何对管理者进行领导力开发
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领导力开发项目背景
六十多年来，惠普都一直保持着非凡的创新和增长记录。保持这样的记录需要企业不断地改造自己从而迅速利用新技术，快速满足市场需求。
20世纪90年代，高科技行业发生了史无前例的变化。变革的速度越来越快，产品生命周期越来越短，亚洲、欧洲公司不但瓜分本国市场，而且开始进军美国市场，产品价格急剧下降。与此同时，惠普这家受世人景仰的公司的业绩开始呈现下滑的征兆。它的增长曲线趋于平缓。决策速度减慢，公司内部不协调，目标不一致导致惠普错失良机、浪费资源。为了鼓舞士气，1999年7月董事会任命卡莉-费奥瑞纳——这个缔造了朗讯公司早期成功业绩的杰出女性担任惠普的新CEO.
卡莉和惠普的管理团队意识到要想在新的市场中获胜，需要公司具备快速合作、快速发现问题、解决问题、有效做出跨部门决策的文化。2000年，惠普对各层次员工都进行了有关改造惠普的调查，结果显示员工对公司战略和此次势在必行的改革非常认同。员工认为惠普改革是必要的，尤其是组织内部的跨部门决策必须向更快更好的方向发展。员工希望管理层对可衡量的行为结果更加负责，更加关注顾客需求。
为了满足员工的这些需求，惠普负责员工发展和组织有效性的部门着手设计并执行动力的领导力开发的项目——一个旨在加快员工对战略目标认同，提高跨部门合作效率，提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。
领导力开发项目设计
由于惠普公司发起的改革调查中发现公司不同业务单元、不同职能、不同地区对改革都有需求，因此惠普决定这个领导力开发项目覆盖惠普全公司的157个国家。就在这项运动发起的当月，惠普公司宣布收购康柏，这使得“重塑惠普计划”必须在当年就取得实质性的结果。为了获得最大的投资回报，惠普公司决定集中发展有限的几个能快速产生最大效果的目标。而动力领导力thldl.org.cn项目的目标就是提高惠普经理人为消费者，股东和员工创造最大价值的能力。动力领导力项目重心放在两个关键方面。一是如何实现高效的合作和协调和基于共同的价值观进行工作，并通过对话达成一致目标，快速发现和解决问题；二是增强行为的责任感，培养员工快速做出有效的决策，通过行为负责制及学习调整来提升员工领导力。
为了提高项目的可信度以及满足在全球范围内快速传播的需求，惠普选择了外部专家和内部讲师相结合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司选作共同寻找解决方案的外部公司。这些公司很多关于如何通过有效的对话方式为公司创造更高的价值的观点已经证明了对高层管理是非常有价值的。这些观念与动力领导力项目的目标高度一致以至于成为这个项目的核心部分。
由于每个阶段的时间都很紧张，而且惠普开展该项目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足够完美”的原则指导下启动了这个项目。几次小的实验型项目首先开始运行起来，在这过程中，惠普将吸取到的最有效的经验和方法加入项目的最终设计中。当项目正式首次发起后，项目设计在学员以及讲师的反馈基础上又进行了进一步的调整。
最终的项目设计为两天的领导力开发课堂强化学习，接着是行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。之所以需要两天时间给员工进行相互间对话练习，是为了能够将项目内容充分深化，提供足够的练习机会。员工间的对话是动力领导力项目中快速进行的部分，这个部分通过小组作业、练习、对公司当前面对的经营问题进行的讨论将动力领导力的观点和工具传递给员工。设计的主题数量是有限的，以保证员工有充足的时间理解并掌握这些主题。其中，这些主题包括：确定背景下的商业计划、对话法则、对话模型、如何实现快速决策、RACI决策模型、如何真正发现问题和解决问题。
设计者选择了活跃的团队模式作为介绍和解释目标技术和观点的最为有效的方法。设计者为每个学员准备了一个有关键概念和大量空白供个人记录笔记的学习日志簿。第一天，项目在晚饭后还要继续进行，学员必须实践一下他们学到的那些技能和方法以创造“有价值的一晚”。第二天议程是一个关于他们昨天行为的反馈和教练的会议，而这也是两天课程最核心的部分，通常都要讲师点评。
项目设计中重要的部分是如何增强管理者行为的责任感——这个观念只有当学员将他们的所学应用于实际行为中才算结束，而不是项目的最后一天就结束了。项目还要求学员必须书面承诺设定一个运用动力领导力方法的目标。这些目标要与他们的经理分享，从而强化责任、赢得管理层支持。大多数经理收到了学员的目标和行动计划的复件后，都会给予肯定和认可或者调整学员的工作。
领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力开发，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
全球化的工作小组在研究了很多最佳范例之后，重新制定了一个专门针对
大客户的通用的战略方法。这个新的方法能够及时回应消费者，能够适应不同地方的市场条件，还能够应对公司面临的挑战。所以，这个新的方法要求大客户经理必须开发或者加强自己的领导能力，熟悉公司及其客户面对的重大问题，并与高露洁一棕榄公司的全球化战略保持一致。
新的世纪需要新的领导力开发，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。领导力发展到如今变得更为重要，一个原因是：整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。
出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，领导力开发活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。
领导力开发关键的销售领导能力，以应对新的挑战。全球化的工作小组发现了领导力开发thldl.org.cn的三个重要能力，这三个能力是培训计划的基本目标。
1．战略性思考和规划
·发现全球市场的长期发展趋势，并对此做出回应。根据不同地区的市场状况制定不同的市场战略。
·理解并支持高露洁一棕榄公司的战略目标和有关工作，同时，高度关注客户的战略目标。关注高露洁一棕榄公司及其客户的财务状况、运营状况以及竞争动态，并做两手准备，一手准备是针对当前的，另一手是针对未来的。
2．对结果负责
·把大客户当作企业来管理，并成为该企业的首席执行官。
·全权负责与大客户有关的所有工作。实施经营计划，不断评价这些计划的进展情况，根据需要对经营计划做出相应的调整，以改善经营结果。
3．合作
·打破障碍，与高露洁一棕榄公司不同地域的下属企业、供应商和客户建立良好的合作关系。
·通过跨地区的有效合作，提高公司计划、生产以及分销系统的效率和效果。
·与公司外部的供应商和分销商建立密切的合作关系。P147
·帮助客户改进所有的产品线，进而改善客户的整体收益状况(品类管理)；帮助客户改进工作流程，使客户以合适的价格及时方便地得到合适的产品(供应链管理)。