行动学习，组织能力提升新思维
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
中国银行、李宁、腾讯、中国通用……在刚刚过去的2010年里，行动学习在越来越多的中国企业落地生根。
无论是用于
领导力发展、现实业务问题的解决，还是员工个人能力提升，行动学习已经从13年前那个对国人来说略显陌生的舶来品，成功转变为中国众多优秀企业运用娴熟的一项管理工具，它也当之无愧地成为2010年中国培训业界最热门的关键词。
什么是行动学习
行动学习由英国教育学家及组织
心理学家雷吉·瑞文斯（Reg Revans）教授1971年正式提出，并率先将其引入企业管理和人才发展领域。在他看来，只有将“指导”与“询问”结合起来，才构成完整、有效的学习。他用公式“L=P+Q”来说明其基本观点，其中“L”代表学习，“P”指程序性知识的获得，而“Q”则代表有洞察力的提问（Questioning Insight）。
从瑞文斯1975年利用行动学习法为英国电力公司设计管理发展培训课程开始，行动学习在一些组织，尤其是企业中就逐步得到尝试和应用。管理者们开始承认，行动学习是提升组织效率的强有力手段。
其后，英国学者麦吉尔和贝蒂对行动学习进行了深入研究，并对其做出了明确定义。他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的、在同事的支持下持续不断的反思与学习的过程。行动学习是通过行动进行学习，在行动学习中，参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，相互学习和提高。
到了20世纪90年代末，美国佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授马奎特出版了《行动学习进行时》（Action Learning in Action）一书，一举奠定了自己行动学习大师的地位。根据马奎特的研究，行动学习在企业中主要应用于五个方面：
解决现实的管理问题
行动学习可以带来系统思维的方法，解决当今组织面临的日益复杂的问题和挑战。
创立学习型组织
行动学习能够帮助组织创建能够处理变化和重视学习的企业文化。
建设团队
行动学习可以帮助组织建立和发展强大的团队。
开发领导力
行动学习可以有效地帮助组织开发领导者的能力素质。
开发个体技能
行动学习可以帮助组织中的个体发展系统思维和创造性思维的能力。
在上述五大应用领域中，行动学习对组织领导力开发的贡献最为突出。领导力大师沃伦·本尼斯在1998年对全球350多家企业的领导力开发问题进行研究后，列出了这些企业领导力开发计划所共有的一些关键内容，其中行动学习被列在第一位。
如何实施行动学习
在马奎特看来，一个完整的行动学习项目应当包括如下的六个部分：
首先，行动学习是一个特定的项目、挑战、任务或问题。
其次，行动学习的主体是一个由持不同观点的、4?8人组成的、被称为行动学习小组的组织。
第三，反思式提问 （Reflective Questioning）和倾听是构成行动学习的非常重要的因素。
第四，行动学习强调行动，过程中需要选择目标、创建解决方案并采取行动。
第五，在行动学习中，学习与行动同样重要，对学习的承诺（Commitment to Learning）是行动学习中不可或缺的组成部分。
最后，行动学习催化师是行动学习中独具特色也是非常重要的要素。
具体而言，行动学习一般分为以下几个实施步骤：
第一步，成立4~8人组成的行动学习小组。
第二步，每个学员提出一个需要解决的问题，让企业学员来帮助并共同解决。
第三步，小组定期召开会议，针对问题进行讨论。讨论的问题包括问题的性质、问题的解决方案、解决方案的可行性以及问题实施过程中的困难等。
第四步，选定催化师，可邀请专业机构人士或小组内成员担任。催化师的职责包括筹备会议、安排技术支援、干预和控制会议进程等。
第五步，学员之间讨论解决问题的方法，最终形成共识。
第六步，小组拿出解决问题的方案，由学员向大家汇报。
马奎特认为，要保证行动学习的实施效果，组织必须做好六个方面的准备：
首先，必须确保学习以及团队的发展与问题的解决同样重要。
其次，行动学习团队所面对的问题必须是真实存在的，而不能是虚拟出来的某个问题。
第三，行动学习团队中的成员并不能只从解决问题的专家或相关人员中选择。
第四，行动学习中，问题的提出优先于答案的获得，对话和沟通优先于讨论和争论。
第五，催化师拥有主导进程的权力，以保证在行动学习的过程中达成学习的目标。
第六，行动和策略必须用到系统思考。
行动学习热潮涌动
近年来，越来越多的跨国公司把行动学习应用到组织的发展与变革中去，GE的“群策群力”项目、花旗银行的“挑战团队”项目，以及西门子的业务创新项目都是行动学习在跨国公司应用的典型案例。
与国外不同，行动学习在中国最早应用于公务员培训领域。现任国家行政学院副院长陈伟兰早在上世纪90年代任职中组部培训中心主任时，就注意到行动学习这一科学的学习方法论，并成为中国引进行动学习的发起人。1998年，中组部培训中心将行动学习应用于甘肃等西部贫困地区省份的中高级公务员培训与发展项目中，标志着行动学习正式被引入中国。
在这样的背景下，大型央企成为我国企业界应用行动学习的领头人，其中最为典型的就是华润集团的行动学习实践。从2003年下半年开始，在陈伟兰和华润集团前任董事长陈新华的大力推动下，华润集团大规模在集团高层和各下属企业中进行行动学习的培训。陈新华在写给华润集团时任总裁宋林的信中说：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”
刚刚过去的2010年成为行动学习在中国最为关键和里程碑式的一年。2010年3月，马奎特携国际行动学习协会（WIAL）首次来到北京，与中国企业进行了行动学习交流；4月，在本刊举办的“2010年中国企业培训与发展年会”上，行动学习专场吸引了来自官、产、学等界广泛的关注。与此同时，由《培训》杂志、国际行动学习协会（WIAL）、北京百年基业管理顾问有限公司、《哈佛商业评论》（中文版）联合发起并成立的“中国行动学习联盟”，得到了众多企业和机构的响应。
以上这一系列动作，使行动学习的热浪席卷大江南北。中国银行、中国通用、腾讯、李宁、广东移动等中国优秀企业纷纷引入并积极实践行动学习，并初步取得了良好成效。从领导力发展（中国通用、腾讯），到创建学习型组织（中国银行），再到推进公司业务（广东移动）和员工个人提升（李宁），行动学习的各个应用领域都已经在中国企业中开花落地。
行动学习的成功关键
行动学习虽然有着诸多优势和先进性，但它毕竟不是解决一切问题的灵丹妙药。根据众多成功企业的经验，要想确保行动学习取得良好效果，除了严格执行行动学习流程之外，还需要做到以下几个方面：
高层领导的支持与重视
行动学习项目在最初启动时总会遇到一些阻力，比如参与的各级管理者会因为时间冲突、质疑学习效果等原因，对行动学习持一定的抵触态度，不能全力投入其中。这个时候，高层的支持就很重要，高层可通过参与项目计划、与学员一起讨论问题、关注项目执行情况等方式，表达对项目的支持，引导学员重视并采取实际行动，从组织层面保证行动学习顺利展开。
合理的选题设计
能否选择合适的问题，是影响行动学习效果的基本因素。要使得行动学习既能解决企业实际问题，又能实现员工个人能力提升，所选择的问题就必须满足这些要求：范围适度，要选择学员共同感兴趣的问题；难易程度合适，应该选择学员基于原有基础和经验能够解决的问题；工作量适当，要保证每个小组能在预定时间和给定资源条件下完成。
充分的资源投入
对行动学习的资源投入主要体现在时间和经费这两个方面。首先在时间上，由于行动学习一般周期较长，它需要学员在繁重的日常工作之余专门抽出时间投入。其次，由于行动学习过程中通常会有大量的调查研究，这种调研的费用往往要高于课堂培训，因此企业需要对行动学习提供比大多数培训方法更多的费用支持。
团队成员的激励
行动学习周期长，颇费精力，要确保学员在过程中保持激情和活力，并在反思过程中不断提出新思想和新创意，激励措施必不可少。除了精神上的激励外，还要在物资和职业发展通道上给予一定激励，比如在行动学习中队学员实施绩效考核，并将考核结果与薪资、晋升等挂钩，从制度层面促进行动学习的顺利推进。
良好的学习氛围
行动学习是培养团队合作精神的一种有效方法。只有在解决问题过程中创造出一种尊重他人，对自己行为负责，对己对人诚实，允许失败的学习氛围，才能帮助行动学习小组变成一个有效的学习团队和自我促进团队，从而完成预设目标，提升每个学员的能力。
行动学习能在企业的各层次组织中形成一支稳定的学习者队伍，在促成员工学习的同时解决企业运营中存在的实际问题，因此，它为企业学习与创新的长期持续提供了文化和机制上的坚强保障。