柯氏四级评估,量化培训预期
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上期我们讨论了柯氏第三级评估，它是柯氏评估模型中最重要但也是最容易被遗忘的评估环节。本期，我们主要探讨全新的柯氏第四级评估——业务结果及其领先指标（见图表1）。这些业务结果和领先指标构成了各利益攸关方（Stakeholders）在培训中获得的最终成果。
衡量标准：让评估有据可依
绝大多数培训专业人员认为第四级评估（业务结果）最难衡量，从感觉来上说确实如此，但换个角度来看，答案可能恰恰相反。之所以说第四级评估很容易，是因为在这个层级的评估中所需要用到的衡量标准已经被企业的其他各个部门使用和监控了。下面是一些企业利益相关者对培训应该达到的目的所持有的普遍期望：
● 提高利润
● 降低成本
● 提高客户保有率及市场份额
上述衡量指标已经被相关的业务线或运营部门监控和跟踪，培训人员可以很容易地得到培训前及培训后的业务数据，再根据这些业务数据建立起培训价值证据链（见图表2），以显示培训给公司业务带来的价值。
需要注意的是，顶尖人才的保留以及员工敬业度衡量是不包括在上述“普遍期望”之列的。相反，许多企业将这两类目标归为企业战略目标之列。顶尖人才的保留及员工敬业度的提高通常是作为企业战略目标的实施和达成后的一种副产品，而不是战略目标的实现本身。
用证据链展示ROE
由于培训本身与最终要达成的结果之间的距离使得第四级评估被认为是最难操作的。为了展示培训带来的价值，柯氏评估采用定性和定量的方法来收集数据，根据这些强有力的证据建立起价值证据链，通过故事的方式显示培训带来的价值创造。最终的结果是清晰地展示培训给利益攸关方所带来期望回报率（ROE）。
期望回报率（ROE）：期望回报率是指一个成功的培训给利益攸关方所带来的价值在多大程度上满足了利益攸关方对培训所持有的期望。
用证据链的方式来展示期望回报率（ROE），就像是把各个分散的点串联起来，这与律师在法庭上做总结陈词有异曲同工之妙。主要的区别在于，培训专业人士是通过柯氏四级评估的方法将零散的点串联起来：
● 对于授课及学习内容的正面反馈（第一级评估：学员反应）
● 学员从培训中掌握了应该掌握的知识、技能及态度，同时这些所学的是可衡量的（第二级评估：知识）
● 将培训中所学的知识和技能应用到工作中（第三级评估：行为改变）
● 最终达到高层管理者设定的衡量标准（第四级评估：业务结果）
建立价值证据链是进行期望回报率（ROE）分析的主要目的之一。价值链的各个部分体现在培训前、中、后所采用的各种强化措施为实现利益攸关方的期望所带来的相对价值。但到底如何才能展示出培训所带来的价值是下面值得进一步探讨的话题。
把终点作为起点
“把终点作为起点”是柯氏四级评估的基本原则之一。以利益攸关方对培训的期望和产生的业务结果作为出发点，有助于选择并实施效用及效率高的学习和强化措施。另外，如果在一开始就定义出可见的、可衡量的指标，这将为整个培训工作的展开提供一个清晰的架构，从而使培训的实施不偏离方向。这种方法将保证几乎不会有“无用功”存在，带来的直接业务结果就是成本的降低。
下面是一些如何做到“把终点作为起点”的基本方法。当你接到一个培训需求时，一定要弄清楚产生这个需求的原因。
首先，看看是哪项业务需求、业务机会、业务问题导致这个培训需求的产生。
接着，与相关的高层管理人员讨论他们的培训期望值，以及为了达到他们所期望的结果应该采取的相关后续强化措施。
然后，与这些高层管理者一同将他们提出的宽泛的培训期望转化成看得见的、可衡量的业务结果。在这个过程中，你需要问的一个关键问题就是：在你看来，这个培训的结果应该怎样才算是成功的？如果高层管理者给出的答案不具体，仍处于战略战术层面，或者根本没有答案，你通常需要结合公司的愿景或战略规划，给高层管理者提供一些可能的答案。为了确定最终的衡量指标，你可能需要继续问这样一些问题：“……为了什么……”或者“……所以……”
重复这样一个流程，直到最后达成的衡量指标对于你来说比较实际而且可操作的，同时在高层管理者看来也是有意义的。我们来看下面这个例子，内容是高层领导团队希望为销售经理们提供一个新的
领导力培训。
培训人员：“在你看来，这个培训的结果怎样才算成功？”
高层管理者：“我们希望用目前最新的方法来培训我们的领导者。”
培训人员：“为了……”
高层管理者：“为了让他们能以适当的方式领导他们的直接下属。”
培训人员：“因此……”
高层管理者：“这样他们就可以提高我们的有才能员工的保留率。”
培训人员：“请问这样做的目的是……”
高层管理者：“减少我们的招聘和培训的成本。”
培训人员：“最终会导致……”
高层管理者：“利润率的提高。”
培训人员：“太好了。现在，我们知道这个培训应该往哪个方向努力了。”
为了达成一个清晰的培训期望，上面的这个探讨过程至关重要。
强化各项措施 达成培训期望
清晰的培训期望能够帮助你确定你的专注点应该在哪里，应该采用什么样的后续强化措施才能直接有助于衡量指标的达成。下一步是确定哪些关键的、稳固的工作行为（第三级：行为改变）对于利益相关者在培训前确定的业务结果的产生是必须的。
常被遗忘的环节：第三级评估
此时，培训人员需要弄清楚目标学员当前的绩效状况与需要达到的绩效水平之间的差距。培训人员需要确定哪种干预措施是解决目前问题的最佳方法，而不是不假思索地直接采用最典型但也是相当昂贵的培训进行问题解决。其实，很多问题不是培训所能解决的。有时候，解决方案可能是需要加强工作支持或工作责任感，需要更有效的系统和流程，需要更清晰的工作期望，或者更好的奖励制度的调整等等。
筛选领先指标
领先指标为第三级和第四级评估提供了一个重要的联系纽带。
领先指标：是一个短期的观察和衡量，以显示关键行为正在为实现期望的结果而创造积极正面的影响作用。
在规划第三级评估的评估策略和手段时，已经确定了相关的关键行为和所需要的驱动手段（见图表3）。在进行第三级评估的规划阶段所确定的这些关键行为还只是我们的一个猜想——这些行为最有可能影响到期望的结果的达成。然而，在实施阶段，我们就可以采用这些领先指标对具体的关键行为和驱动手段进行衡量，看他们在多大程度上影响到了期望结果的产生。
需要特别提示的一点是：领先指标可以是衡量指标，也可以是工作观察，甚至是简单的逸闻趣事。也就是说，领先指标可以是任何可以证明你当前的培训努力产生了效用的线索，这些线索能充分证明你的培训是在事先规定好的或者期望的方向上行进，并且产生了预期的业务价值。
培训评估规划
继续前面提到的高层管理者希望给销售经理们提供一个领导力培训，从而提高企业的利润率的例子，对于该培训评估的规划应该如图表4所示。
组建早期预警系统
对于培训过程中对项目计划的不断监控和调整的重要性，在全新的柯氏四级评估模型的最大的橙色方框中已经加以强调了。监控作用的发挥需要第三级评估的驱动手段和关键行为以及第四级的领先指标共同组成一个“早期预警系统”。简单来说，如果领先指标没有显示为正面积极的状态，那么最终培训能对业务结果产生的影响作用就会非常有限。如果根据领先指标反馈的数据对培训进行适当的调整，那么培训就能够回到正确的轨道并最终取得成功。
通常一个不成功的项目会有以下几方面的问题：