情境领导：有效的员工开发工具
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情境领导在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。通常的
领导力培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。
案例分析：角色与方式的错位
在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例：
王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，客户对他的满意度最高。后来公司经理根据他优秀的工作表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队。然而经过一段时间，公司发现该团队成员之间不是很融洽，客户对该团队维修服务远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队，抱怨公司，经常自己亲自做维修。
为什么会出问题？因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
我们来初步分析案例A，如图一：组织技能模型。组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。根据图一，王工提升为主管阶层。他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，他责怪团队成员没有他技术好是不合适的。他应该帮助团队成员提高技术，并应重点关注客户维修计划和管理的相关事宜。当王工的角色发生变化后，公司经理也理应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而公司经理没有做到这一点，最终导致客户和员工的满意度下降。
如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观。那么如何使用情境领导模式呢？
理解情境领导模式
情境领导模式针对员工在特定工作下的情况，将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为“没能力，有意愿或自信” 的阶段，第三阶段为“有能力，没意愿或不安” 的阶段，第四阶段为“有能力，有意愿并自信” 的阶段。相对于员工的四个不同阶段，领导也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、职责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。
对案例的再分析
当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者。然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人。
通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。
我们再来分析案例A，王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和
客户服务这件工作，他的准备度应是R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通，了解王工在新的岗位的发展情况，并对他的任何进步以肯定。根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策。王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情。
“情境领导”的行为学家保罗•赫塞博士开发出的一种领导理论。保罗•赫塞博士一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，还增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题和案例，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的领导工作模式。