如何在管理中引入企业教练技术
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当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前：如何管理知识员工？如何快速将目标变为成果？在欧美，如通用电气、爱立信等全球知名企业经过近20年的探索，总结出一套新的企业管理模式（或知识经济企业管理新技术）。这套新的管理模式就是在管理中引入
企业教练。目前，世界500强中有过半的企业采用了这套新的管理模式。
企业教练:知识经济的产物
2006年4月，北京一家外企的一位女秘书面对该公司大中华区总裁语气生硬的责备不仅毫不顺从，还回了一封措辞激烈的公开信还以颜色，坚称自己正确。数天之内，这封公开信迅速在全国所有知名外企和网络上转发。这位女秘书因其勇敢而获得“史上最牛女秘书”的称号，但也失去了工作。
从这个事件我们不难看出:
第一: 沿用传统的指挥、命令、控制式的管理模式已无法适应现代企业知识员工。
第二: 基于传统的指挥、命令、控制式管理模式的管理者与员工之间的关系会使员工产生不满情绪，缺乏创造性和动力。
第三：知识经济要求企业管理者改变以上下级之间居高临下、盛气凌人命令他人的传统管理风格。
“史上最牛女秘书”事件,带给我们最大的思考是：进入知识经济的企业管理者如何管理知识员工?
首先，看一下进入知识经济的现代企业，在管理上已发生的变化：
第一、管理对象的变化。过去，土地和机器是生产资料的主体，而现在，人是生产资料的主体。知识经济时代，我们管理的是人的大脑。生产资料主体的转移带来了一系列新的管理问题。现代企业管理更多的是对人的管理，对人智慧的管理。
第二、管理技术的变化。知识经济时代，我们用的是创新管理技术，关注个性化和架构化，要求管理者更多地采用引发、支持及协助式的管理方式。
第三、管理角色的变化。进入知识经济，管理者开始由管理变为领导，再由领导变为教练，管理的职能也由最传统的“监督他人”变为“带领团队”及现在的“协助他人”。
管理对象、技术、角色的变化，使现代企业管理者面对解决企业“决策”、“执行”及“管理知识员工”等诸多问题时遇到前所未有的挑战。基于运动心理学和教育学原理的教练技术，正是在这样的背景下应运而生。
企业教练：引发员工的智慧
在知识经济时代，企业管理中最有价值的是什么？毫无疑问，是员工的智慧！那么，如何引发员工的智慧？ 是“给”还是“取”？
传统的管理方式是 “给”，但“给”带给员工的是什么？
⑴ 给的前提是“无”，不相信员工有智慧；
⑵ 给错了怎么办？希望直接高效，往往难以奏效；
⑶ 给了白给，主管侃侃而谈，员工一脸茫然；
⑷ 给习惯了，已经给了结论，探求再也难求；
⑸ 最后的责任给谁，责任无法传递，猴子还在肩上，种种借口难排除，期望总是要落空，主管成了信息传递员，高管成了调控中心。
这里，最关键的是员工停止了思考，停止了探求，自然员工也就关闭了智慧的大门。
企业教练的管理方式是“取”。“取”带给员工的又是什么呢？
⑴ 取的前提是“有”，相信员工有智慧，“相信”产生了信任和动力；
⑵ 取的核心是激发思考和探索，是引发智慧，是支持和鼓励；
⑶ 取的目的是让当事人自己找到最优方案；
⑷ 取的结果是当事人勤于思考，勇于探索和敢于承担；
⑸ 取是让你和当事人都从被动转向主动。
这里，最关键的是员工在教练的支持下从被动转向主动思考，勇于探索和敢于承担，员工的智慧自然就呈现出来。
企业教练“取”出员工智慧的一般程序：
参与→思考→表达→探索→承诺
我们看一个运用企业教练管理方式，“取”出员工智慧的案例：
销售经理:客户要求降价，你看降低5%，行不行？
总经理:发生了什么？
销售经理:竞争对手降价10%
总经理:除了降价，还会有什么？
销售经理:很难，但我们的产品不同，客户真正要的是赊欠，不能同意。
总经理:继续努力！
销售经理:这个时候不降价，但质量的优势要突出！我们可能会比竞争对手更胜一筹，我答应客户做一个对比实验，我们出试验品。
总经理:很好！按你的思路办！
这是一个短信中的案例，总经理是我的学员。在这个案例中，总经理像教练一样，通过让销售经理看事实——引发思考——不断的支持与鼓励，从而“取”出的自己的智慧。
企业教练：
增加利润、改善效益、提升业绩
据不完全统计，目前企业发掘员工的智慧不到20%，大量员工的智慧正在流失。智慧的流失给企业造成的隐性损失好比将白花花的银子丢在了路旁，无法创造价值。
全球著名管理学大师彼得·德鲁克先生在他的著作《21世纪的管理挑战》中指出：在上个世纪，管理所做的最大的贡献是让从事体力劳动的工人们劳动生产率提高了50倍；而在21世纪，管理所要做的也是唯一要做的是如何让知识员工的劳动生产率也提高到同样的倍数。企业教练是知识经济时代企业对员工智慧的管理。在管理中引入企业教练的目的就是通过引发员工的智慧，为企业增加利润、改善效益、提升业绩。那么如何做到这一点呢？我们可以从以下几方面架构及思考：
1、管理者与员工之间建立教练关系。管理者更多的以教练身份出现，采用引发、支持及协助式的管理方式，通过有效对话引发员工思考，让员工通过深入思考找到解决问题的答案。这里重要的是教练对话的有效性，让管理者与员工之间的教练对话建立在事实的基础上，让教练对话变得有价值，让教练对话变得有深度。
2、明确员工在企业中的目标——增加利润、改善效益、提升业绩。这里的目标是表现目标，看得见摸得着，有明确的成果，有事实及数据支持。
3、目标中利润、效益、业绩的来源公式。员工能否列出来源公式及来源公式的正确与否，直接关系到利润、效益、业绩的增加、改善、提升的方向。
4、关键价值链及行动目标。通过有效的途径找到关键价值链，通过过去及过程数据订立行动目标，发现利润、效益、业绩的增加、改善、提升的可能。
5、订立行动计划及行动后跟进。通过跟进教练，让员工的价值最大化。