培养领导力需要四大步骤
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企业如何拥有
领导力？无非三个办法。第一就是买，从外面招聘，这是很多企业常用的手段；第二是借，和咨询公司合作，借他们的方法来提升自己的领导力；第三是自己培养。
这三种方法各有所长。“买”的最大问题是企业的适应度。 “借”涉及到费用，包括企业对咨询公司的接受度。培养则是需要时间，以及企业内部有没有足够的资源支持整个培养项目。培养是一个过程，不是光靠课程培训就能解决的。
“买”一般在高层次人才中使用得较多，中层人才短缺时采取“借”的方式，而培养策略大部分企业都可采用。
培养是一个方法，但不能上来就着手培养，先要确定自己企业需要什么样的领导力。比如：IBM的领导力模型包括：必胜的决心、执行的能力、持续的动能、事业的激情。是不是所有公司都这样？有些公司肯定不是。
简单来说，一家公司都会有一个整体的战略——为什么说领导力培养要先了解公司的策略，这是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司，需要的人是不一样的，胜任力的要求也不一样。
培养领导力需要通过四个步骤来完成，而不是一个简单的培训就完了（见图三）。
首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在目前的状况或者未来的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。
其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。
接下来是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。
第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或HR对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽。
当我们知道这个系统后，假如公司说我们要培养人，培养领导力，你就必须去想，现在公司是不是具备这些条件来支持。如果有，这个培养过程就会很顺利，如果这些条件不确定，你的培养过程就有可能出现问题。