即传统企业中的运配车队管理，一般由总部承担异地运输责任，各分支机构承担本地配送责任；发展的趋势是交给第三方物流公司完成，或者自有车队只保证基本的运配能力，不足部分交由第三方物流公司完成。
这种形态下，分支机构利用提供服务的收费收入支付其正常经营支出，需要自负盈亏；收费标准一般由总部统一制定，但服务资源的配备由分支机构自行决定。这种服务形态比较容易交给第三方完成，企业的售后服务成本比较容易控制，但服务的及时性以及质量不容易控制。
这种形态下，分支机构的费用由总部统一承担，服务收入也算总部的收入与分支机构无关，服务资源的配备由总部决定。这种服务形态企业成本较高，但容易保证统一的服务质量，保证服务及时性。
4、产品事业部模式
特点：企业根据产品特征，按产品大类划分多个事业部，多个事业部在全国共用一套销售平台，即分支机构负责所有事业部产品的商流、物流和结算流，分支机构与各事业部之间是内部结算的关系。既按照产品考核事业部的业绩，同时也考核每个分支机构的业绩。
优点：渠道共用，人员规模和费用规模控制在较低水平
缺点：对专业产品的专业服务能力要求很高，售后服务压力较大
典型案例：草原兴发
5、独立事业部模式
特点：各建渠道、独立结算、统一核算。即各事业部在同一地区根据各自的产品特点和市场特点分别建立销售渠道，并与客户结算。当有两个以上的事业部在同一地区设立了分支机构时，公司将统一在这个地区设立分公司，并负责管理所属的财务部门和本地各个事业部所属办事处的财务核算和商品核算工作、以及各个事业部办事处的事务性工作。
优点：专业分工明晰，准确贯彻单事业部产品策略
缺点：人员规模大，销售费用高，不易形成合力
典型案例：伊利
6、制造业连锁专卖模式
特点：企业自行生产，按地理区域设立分公司，分公司负责发展和管理当地的直营和连锁零售机构，在没有分公司的区域，由总部的专业部门负责加盟店管理。总部与分公司，分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的闭环。直营店、直营专柜相当于分公司的派出机构，商流、物流和资金流由分公司掌控。加盟店与公司一般没有资产关系，由公司制订统一的形象、统一的管理制度、统一的业务流程，加盟店按照公司的统一要求进行经营，加盟店和公司之间形成独立的结算关系。 优点：以较低成本实现稳健扩张，灵活的区域市场策略，快速实现对产品策略的调整
缺点：库存的广泛分布导致积压，直营与加盟的并立使得价格策略难以统一
典型案例：波司登、奥康
7、流通业连锁零售模式
-特点：医药连锁及通讯连锁
特点：企业统一采购，通过总部各区域配送中心为各地分销商、加盟店、直营店进行物流配送。加盟店、直营店直接归总部管理，分公司或办事处只负责所在地渠道的开拓和管理，物流由总部配送中心完成，由分公司和客户进行结算。在此模式下，零售渠道和分销渠道严格的加以区，分公司的物流功能大为弱化。
优点：按业务类型区分渠道模式，保证渠道扩张分质量，以专业配送替代混合物流，节约采购和储运成本
缺点：适合数量较少的加盟店和连锁店管理，到达一定数量级别后，配送中心的配送能力和总部的管理能力将面临重大挑战
典型案例：江阴医药、重庆移动
8、商流与物流分离的办事处模式
特点：商流、物流、资金流完全分离，按照产品特性的不同，分别成立销售公司，每个销售公司均在当地设立区域销售公司完成商流，外管部同时在当地设立一个办事处负责物流，与客户的结算由总部的结算中心统一完成。
优点：严格的监控体系、高度的专业分工、统一的业务流程
缺点：庞大的机构组织和人员规模将导致费用的飙升，过细的业务分工将诱发低效运营
典型案例：太极医药
六、未来渠道发展趋势：商流物流分离
商流物流分离，一般指企业设立两套不同的分支机构体系，分别处理商流与物流业务，同时实现自上而下统一管理；对于每张销售订单，都需要两套体系中的相关机构相互配合、相互监督、共同执行。
商流物流本身并没有包含销售业务的全部处理环节，而只是销售业务的头两个环节。后续还有结算、售后服务等环节。一般来讲，一张订单，物流执行完毕，结算并收款完毕，那么这笔销售行为就算完成。在商流物流管理分别由不同的分支机构承担后，后续的结算环节将由商流机构与物流机构共同承担。典型的运作模型是：商流机构发起结算，物流机构开发票执行结算；商流机构催收货款，物流机构实收货款并转回总部。
由于物流管理本身是非常容易标准化的，基本不存在不同产品线需要不同机构支持的问题，也极少涉及诸如价格谈判之类涉及商业机密的问题，所以许多企业将物流管理完全外包给第三方物流公司，让自己的分支机构集中精力处理销售支持、市场支持等关键业务----这就是国际上非常流行的“企业非核心业务外包”策略的典型体现。
商流物流分离能为企业带来哪些收益呢？至少可以体现在以下几方面：
降低非法侵占风险
当一个分支机构业务规模发展到一定程度后，总部就很难对其每一笔业务进行监控，当然也就无法搞清楚每一笔出入库操作究竟对应哪些业务。这样就给部分居心不良者以可乘之机，虚拟业务侵占企业财物。商流物流分离后，任何一笔业务的执行都需要经过至少两个不同体系机构的共同操作才能完成，两类机构互不隶属，相互监督，定期对帐，从而大大增加了任何一方非法侵占的难度。
降低挪用货款风险
同样道理，商流物流分离后，货款的回收需要两类机构共同参与，相互监督的结果大大增加了任何一方挪用货款的难度。
提高库存周转率，降低库存资金占压
商流物流分离后，可以实现商流分散管理，但物流集中管理，从而可以优化仓库设置结构，集中调度库存商品，最终可以在保证交货及时性的同时减少企业总体安全库存量。
减少无效运输
物流集中管理可以明显减少由于销售机构争抢货源而造成的重复运输现象，降低运费支出，减少运输破损。
降低物流管理成本
如果将物流业务外包，利用第三方物流企业专业化、规模化的优势，可以大大降低企业单件产品的平均物流管理成本；对于产品淡旺季明显的企业，或者总体物流量偏小的企业，这一点体现的更为明显。
商流物流分离收益明显，但同时对企业的管理也提出了新的挑战，主要体现在以下几个方面：
* 要求机构之间的业务协同处理能力非常高，否则会严重影响供货及时性。没有信息化系统的支持，或者信息化系统不支持异地协同的业务处理方式，是很难实现这一点的。
* 如果选择物流外包，则要求信息化系统还能跟第三方物流公司的系统进行数据交换，或者采用防伪票据作为与第三方物流公司的结算依据。
* 企业整体管理需要规范化、制度化，任何一件事情必须明确规定责任者，做到“有事必有人”(海尔的著名论点)，否则多重机构的设置将会引发严重的相互推诿扯皮现象。
俗话说，凡事有利必有弊，商流物流分离也同样存在缺陷，主要体现在：
* 同一地域需要设立多重机构，直接管理费用增高
* 业务流程变长，一旦机构之间协同不力，或者没有有力的信息化系统支持造成机构间协同困难，则会严重影响交货及时性，进而危及整个通路的稳定性。
七、分销管理信息系统的五个要求
基于信息系统对于分销通路管理的重大价值和深远影响，用友认为，一个卓越的分销管理信息系统，必须同时具备以下几个条件，才能在目前激烈竞争的大环境下，支撑企业快速扩展，安全运营。
面向业务设计，而非面向操作设计
传统核算型管理软件是面向操作员设计的，假设场景是业务人员将业务操作结果记录在纸面单据上，操作员再将这些单据录入系统。这种模式要求系统的操作尽量方便操作员，提供类似单据录入全键盘化、单据审批支持批处理等有助于提高操作速度的功能。但对于分布在全国各地的分支机构来讲，这种模式统计上来的数据是不够准确及时的，原因可能是操作员录入错误、重复录入、无法及时录入等。更好的方法是让业务人员直接在信息化系统中处理相关业务，使得信息在初始阶段就进入系统，完全避免后续人工二次录入带来的错误。这种方式要求系统的操作尽量方便业务人员，尽量简单易用，提供类似自动任务提示、较少键盘操作、支持面向角色的审批流等有助于降低系统使用难度的功能。
异地数据，集中管理
如果分支机构都需要本地管理与维护数据库，那么这个系统的使用代价将是非常高昂的。用友的一个客户曾深受其苦：维持一个十几人的IT部门，任务就是为全国近百家分支机构作系统维护；一旦某个机构系统出故障，IT部门需要马上派人坐飞机去解决；如果企业想扩展某项系统功能，IT部门往往需要全体出动，去每个分支机构升级系统；如果某个分支机构的服务器硬盘损坏，一定丢失相当数量的原始业务数据，因为本地没有人会做数据备份。在采用用友网络分销产品重构系统之后，这一系列的难题都得到了解决，系统管理成本下降近50%：所有分支机构的业务数据都集中保管在电信托管的专用服务器中，几乎所有的系统故障都可以通过远程维护解决，系统升级一个人一个晚上就可以搞定，采用专用的磁盘阵列保存数据，并可以每天进行数据备份，完全不担心会再因丢失原始业务数据而被老板骂的狗血喷头。
企业管理实时化
实时化管理，是今后企业竞争的必要条件；竞争的规则已经从“大鱼吃小鱼”逐渐转变成 “快鱼吃慢鱼”，做不到实时的监控，快速的反应，企业必将在市场竞争中逐渐萎缩。一个信息化系统是否能为企业带来实时化管理，取决于这个系统是否能逐步扩展到企业的每一个业务操作环节，并最终与企业供应链伙伴的相关系统实现数据及时交换。
随时随地，响应客户需求
客户是企业的上帝，市场的竞争就是客户的争夺。因此，如何让客户更方便地与企业联络，如何随时随地响应客户提出的需求，是企业必须考虑的问题。电子商务是解决这个问题的最佳方法之一。用友的网络分销产品已经成功地为伊利集团的部分客户提供了类似的服务。
支持数据挖掘，发现市场机会
一个企业构建一个信息化系统，最重要的目的之一就是希望能为老板提供一个发现新市场的机会，能为老板提供决策支持。因此，一个好的信息化系统，必须支持开放式数据结构，能或者将来能支持至少一个优秀的数据挖掘系统。