供应链管理协同作业
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
在强调产品个人化及多元多样的需求带动下，大量生产的时代已经过去。对高科技产业——尤其是PC产业来说——产品生命周期急遽压缩、订单变得少量多样并且交期日渐缩短。为求企业保持高度弹性与速度，精简企业以保有核心竞争力，并将非核心事业委外，乃成为高变动市场下的最佳解决方案。也因此，与全球供应链体系进行上下游串联，并大量使用信息科技增加信息透明度，便成为运筹管理机制发展的关键要素，更是所有产业的核心竞争力所在。为强化核心竞争力，企业在供应链管理效率上的追求是永无止境的。由于专业制造分工蔚为风尚，各级供货商如能配合中心大厂的供应链管理模式，整体的效益势必更上层楼。但各供货商的规模不一，作业模式亦大相径庭，要整体贯彻供应链管理，其关键很明显是在：
●上、下游间的作业协调
●各供货商本身的生产规划执行能力
就制造业的观点，上、下游间的协调互动及生产规划其实是长久以来被严重忽略的领域。对制造业而言，生产规划协调人员所制定的生产排程，其实直接影响到工厂的整体效益及公司的获利能力。然而即使在科技发达的新世纪，产销相关规划人员可用的工具却仍然有限，大部分的科技投资都在记录已经发生的事，换句话说，规划人员经常是在信息不足或信息品质不良的情况下，做出与工厂整体效率息息相关的决策，这点听起来有些不可思议，但却是大部分工厂的写照。目前企业管理机制已由以往单纯的
物流管理转移至供应链管理，而通过上下游协同作业( Collaboration)的全球运筹模式，将是未来企业致胜的关键。20世纪90年代，康柏凭借着委外代工的全球运筹模式，掀起第一波PC价格战，一举击败竞争对手跃上全球PC盟主的宝座。时至今日，戴尔电脑靠着其一手建立的全球供应链协同运作模式，大幅压低其产品成本，在新一波的PC价格战中，超越康柏取得世界PC霸主的地位。随着Internet和电子商务的兴起，今天的供应链早已超出了过去单纯的原材料与产品采购的单一对应关系，而发展成为一个由产品制造商、原材料供货商、商品零售商等在多家厂商形成的“供应聚落”，台湾省正是这样一个整合上下游供应链为一体的最佳写照。由于全球竞争的白热化，客户能够等待的时间已经严重小于真正的生产前置时间，因此整个“供应聚落”必须进行前所未有的大规模协同作业，让“供应聚落”的运作就有如一座大型工厂一般，如臂使指，形成一个动态的价值链，不仅考虑供应，还有需求面的回馈，是一种双向的调整。为什么说是动态的呢？因为整条价值链的每一个环节，牵涉到的变动因素比单一工厂大得多，在这种牵一发动全身的状况下，如何控制变因便成为高难度的学问。
虽说以整个供应链体系的协同作业来看，其牵动的商业模式变革的范围极大，似乎已到了空谈理想如空中楼阁般的遥不可及，但当我们回头去重新思考其最基本的基础建设，会发现单一制造业本身的核心竞争力是否足够应付今日市场的挑战，才是在谈协同作业及供应链管理的课题前，所应注意的事项。惟有基础建设完整，整个供应链的协同运作才会如雁行队伍般，自动成形。
那么制造业的核心竞争力在哪里呢？制造业的核心竞争力应在于准确的
生产计划排程，搭配原物料的适时适量调控。传统生产排程方式，能考量的变量有限，也无法将生产限制因素纳入计划，加上生产现场永远有无法预知的状况会发生，每每打乱已经排定的生产计划，备料不足与不及反应，造成过多的库存与现场堆积的在制品，结果承诺客户的预定交期也因此延误。在缺乏良好的生产规划工具，又欠缺与上下游互动的信息能见度，结果错误的发生亦将因供应链的长鞭效应而放大。有关制造业的核心竞争力问题，将于后文论及APS时做更详尽的说明。从供应链管理协同作业，重新回头来审视企业e化的价值，我们可发现：e化要完整的成功，预期能获得的利益或节省的成本，必须能与企业的商务伙伴共享。电子商务的本质是要以较低的交易成本达成更高品质的交易，因此必须与客户与供货商发展并保持稳定的关系，以企业营运及企业间商务知识作为基础，透过相互间的协同运作( Collaboration)机制，共创价值、共享价值。