绩效考核方法汇集
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一、主基二元绩效考核法
德、能、勤、绩，将岗位职责和品德素质等方面结合起来的综合绩效考核法。
对岗位要求第一位的“显性”绩效，是显现绩效的重要部分，做得越好，绩效分就越高。这部分要求员工在职能岗位技能方面不断提高，体现了岗位职能的完善程度。
除“显性”绩效外的一切方面，也就是“基础绩效”。对显性绩效产生影响，即影响主要业绩的其他方面。比如客户关系，对公司企业文化的认可程度，对制度的
执行力度等。这部分做的好，对整个绩效是补充，作的不好，整体绩效就会受影响。
适合于：具有现代比较完善的管理制度，薪酬体系、福利制度比较稳定，人员精练、机构精简具有活力和创造力的企业。
实施周期：从月考核到季度考核年终考核都可适用，并可依据绩效的反馈结果，随时进行适当地更正。操作简单，可为每个岗位制定优秀、合格、后进的评分范围。
二、末位淘汰制
通过末位淘汰这种强势管理，给予员工压力，强化优胜劣汰的竞争意识，从而克服企业内部人浮于事的弊端，达到精简组织机构，提高工作效益，调动员工积极性的目的。
比较注重短期效益，而对关系企业可持续发展的因素比如员工素质、企业文化、企业发展战略等则极少顾及。
实施的前提：参与考核的员工数量庞大，且员工平常的表现符合统计学的正态分布：表现优秀的和最差的都是少数，大多数表现正常；
对于末位排序标准和排序范围有合理、公平的科学依据；
所考核对象对于技能的要求低，且人员调整后很容易弥补空缺。
有适当的淘汰比例。
适用于：一定的人力资源现状。比如创业初期，管理较为混乱，相关规章制度不健全，没有员工竞争机制，对员工素质要求不高，人浮于事，人员过剩，机构臃肿的企业；以及大企业集团中，相关业绩对应的绩效考核指标很容易量化，低技能的岗位。
对于制度完善，人员和机构设置相当稳定和科学的企业来讲，硬性推行末位淘汰，会对企业造成无法弥补的硬伤。
容易产生的问题：淘汰比例的设置——过高，会造成员工心理负担过重，同事关系紧张；过低，又起不到应有的效果。
主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。
坚持原则的人，得罪人多，评分低，容易被淘汰，严重挫伤员工积极性。
对于大多数员工表现良好并不存在所谓最差的人员数量少的部门而言，如果硬性找出最差的，会伤害员工对企业的忠诚度；而如果将所有员工一起排序，数量上符合要求，但不同性质岗位的员工放在一起，又根本不具有可比性。
如果公司大部分员工表现都很合格或优秀，那么人为的淘汰一部分是不符合科学依据的。
三、
平衡计分卡
分解企业战略目标，下放到各个部门，形成部门内部一段时间内的小目标。然后综合企业的各种资源（人、财、物）找出影响这些目标实行的关键成功因素（
kpi），并建立与之有密切联系的考核指标来指导员工的行为，对企业整体战略的实施进行衡量，并进行必要的修正。
重视财务因素义务的非财务量化因素对企业战略实施的影响力，如客户关系、员工的持续发展、技能培训等方面对企业平衡发展的影响力。
适用于：竞争压力大，可持续发展潜力大的企业；
以目标战略为导向的企业；
具有协商式或民主式体制的企业；
成本管理水平高，信息化程度高的企业；
实施前提：一个完整的BSC需要5～6个月时间去策划和执行，需要半年以上时间去调整，以使其规则化。从而总开发过程为一年甚至更长时间。
公司需要成立BSC小组或委员会，考察企业的各方面因素。
缺点：指标太多，且非财务指标很难量化，实施周期长。
四、目标管理
专注于目标和设定目标值。
但公司的系统目标分解 后，各部门的职能性隔阂就凸现出来，。每个部门、每个人只关注对自己和绩效、薪资相关联重要的目标，而忽略了整体目标计划的协调性，会导致部门矛盾的加剧
绩效管理在于在公司内部形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。绩效考核只是手段而不是目的，最终目标，管理者是要通过该机制充分调动员工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化。