冲突管理案例分析
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亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
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亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？
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如何解决亚通公司存在的冲突？
分析：
调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：
1、双方存在不同的利益；
2、双方均认为对方会损害自己的利益；
3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。
首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：
1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。
解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
直线职能型组织结构
直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
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优点：
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分工细密，任务明确，职责清晰；
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同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；
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结构稳定性高。
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缺点：
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中央集权，下级缺乏必要的自主权；
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各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；
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各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；
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信息传递路线较长，反馈较慢；
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环境适应性低。
产生这种冲突的原因主要有：
1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。
2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。
最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：
1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：
杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。
苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”
2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。
3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。
在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder®）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。