标杆管理的实施步骤
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：
1、计划
主要工作有：
(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；
(2)明确标杆管理的目标；
(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；
(4)选择标杆伙伴；
(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；
(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
2、内部数据收集与分析
主要工作有：
(1)收集并分析内部公开发表的信息；
(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；
(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；
(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
3、外部数据收集与分析
主要工作有：
(1)收集外部公开发表的信息；
(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；
(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
4、实施与调整
这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
5、持续改进
标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。
实施标杆管理的基本要求 由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实施中往往出现一些偏差。比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业(产业或国家)实施，不应该只注重某几个财务数据本身；再比如由于方案设计或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触，从而增加了实施的成本，降低了活动的收益，等等(常见的标杆管理典型问题参阅下表)。
研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：
高层管理人员的兴趣与支持；
对企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解；
接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；
愿意与合作者分享信息；
致力于持续的标杆管理；
有能力把企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来；
(企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；
(企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；
追求高附加价值；
避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；
不要向竞争者索要敏感数据；
未经许可，不要分享所有者信息；
选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；
不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
标杆管理的作用与影响
标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行企业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力，衡量企业工作好坏，实行企业全面质量管理。
这种直接的、中断式的渐进的管理方法，使企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短， 所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也更容易使企业集百家之长。
标杆管理的局限性及其突破方向
1．标杆管理的局限性
虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。
(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％- 6％，并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。
(2)标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果mM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。
2．标杆管理局限性的突破方向
关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。
不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。
总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。