产品生命周期管理产生的背景
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第1节 企业面临的经营环境
Sony Ericsson新款多媒体智能型手机
索尼爱立信公司于2003年1月，推出P800智能型手机，强调多媒体娱乐功能。看到这款精致的开盖式手机，体积小小却有大大的屏幕，除了花俏的背景图案，还有一堆可爱的功能选项，让人很难想象这样精巧的商品，跟几年前移动通信刚起步时，黑黑丑丑、又大又笨重、只有一种铃声的DH668是同性质的产品。
记得以前的DH668只有通话的用途，而且不美观，然而随着移动通讯市场成熟，消费者使用习惯逐渐改变，单纯的通讯功能已无法满足需求，多媒体娱乐功能才是消费者选择的重点。这款手机就是在这样的产品趋势下产生的，内建32万画素的数字相机、以及32MB的内存，除了可播放MP3、MPEG 4格式的影片，还有16种铃声、可支持MIDI等五种声音格式，以及MMS多媒体讯息、相片电话簿、屏幕保护程序等功能。
除强调多媒体外，P800也推出商务功能，如行事历、手写辨识记事本、通讯簿、Email、多媒体浏览器、中英文翻译字典、飞航模式、可浏览Word、PowerPoint、Excel、PDF文件的检视器等；在无线传输方面P800支持GPRS、WAP，另外也内建蓝芽、红外线传输等。大概我们目前想象得到的主流消费性电子产品，像移动电话、PDA、笔记本电脑、掌上型电子游戏机、数字相机等所有的功能几乎都涵盖了；相形之下，手机原有的通话功能反而变得微不足道。
这就是目前产业界面临的经营环境，几年前一部DH668要价约五～八千人民币，八年后的P800也差不多这个价钱，而且马上要大幅降价，但是功能却是DH668的十几倍。现今想要吸引消费者的目光，产品一定要体积小、精致可爱、功能强大、娱乐性强、而且货要新鲜、价钱要便宜；这并不只是电子产业遇到的问题，在目前市场上，几乎所有的产品都在掀起这股多功能、娱乐性、创新的风潮；这两年在全球十分风行的休旅车就是汽车行业中强调多功能、娱乐性的一个例子，就连方便面，都竞相推出新产品。
企业面临的消费趋势
由于每家公司挖空心思来满足消费者需求，消费者的胃口也被养得愈来愈大、愈来愈刁，加上摩尔定律及杀手应用的作用，推出新产品可以获利的时间也愈来愈短。以刚才这款P800手机为例，刚上市时定价超过8千元，六个月之内就会降到5千元以下，等到3G手机上市后，喜欢捡便宜的消费者就可以看到3999元的价格，新产品马上进入微利时期。既然产品的生命周期愈来愈短，速度就成了致胜的关键，谁能愈早推出新产品，谁就能早一步抢占市场，在竞争对手尚未抵达之前先捞一票。
除了消费趋势的带动，企业也因为产业界限的模糊，大大增加了竞争压力。几年前，科技产品的功能还没有这么多样化时，不同产品的产业界限还算明确，例如移动电话最主要是由爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等大厂商垄断，数字相机能看到的也只是佳能、富士、理光、柯达等品牌，PDA刚开始时甚至只有Palm、康柏等少数厂商。然而随着全球化及供应链的盛行，许多台湾、韩国、中国大陆的信息厂商在生产代工订单的过程中学会了相关技术，像三星、宏基、联想等公司纷纷加入战局，一开始时以功能合并的方式提高产品的便利性与价值，抢夺原本单一产品厂商无法满足的消费群，然后步步逼进其原有市场。一时间，所有的科技厂商的产品及市场都增加了好几倍，也处处遇敌，很多时候甚至搞不清楚竞争对手从哪里冒出来的。
第2节 研发致胜
研发成为企业致胜的关键策略
企业想在激烈的竞争中存活、获得胜利，必须先找致胜的关键，拟定策略。国际级策略管理大师迈克波特在「竞争优势（Competitive Advantage）」中，提出三种基本的竞争策略，协助企业取得优势地位，进而能在客户、供货商、替代品、潜在竞争者、及产业内竞争等五种竞争中获得胜利。这三项基本的竞争策略中，有两项为低成本策略与差异化策略：
•低成本策略：企业提供给消费者相同功能、品质的产品，但是由于耗费的生产成本较低，因而能以较价的价格取得竞争优势。
•差异化策略：企业在产品功能上予以创新，设法满足消费者比较特殊的需求，提高消费者购买的意愿，增加产品获利。
整体来看目前所有的产业都面临着产品的复杂性增加、产品生命周期缩短、个性化产品比例提高、低价产品的趋势、以及全球化后更大的市场以及更多的竞争者；在这样的环境下，不论企业要落实以上两项策略中的哪一项，都必须以提升研发竞争力为核心。
在低成本策略方面，中国企业必须随时掌握各种最新的产品技术、组件、及材料，设法在维持即有功能的情况下，将产品成本降至最低，追求更多的获利机会。根据国外的研究显示，就企业推出一项新产品而言，生产过程中投入的料、工、费大约占总产品成本的85%，设计、开发、与测试等
产品开发投入之人力成本，只占全部成本的10%，然而一种产品的成本高低，主要是由产品开发决定的，生产一项产品须投入哪些材料、人工，有90%是在研发过程中决定的（见图1.3）。由此可知研发费用虽然不是产品成本的主要项目，但产品开发的良莠却决定了产品成本的高低。
此外在差异化方面，企业同样必须研究市场上产品功能的趋势及需求，将消费者想要的功能设计在产品中，甚至创造出想象不到的功能，提高市场占有率，并建立竞争障碍。以PDA为例，索尼爱立信公司今年推出了市面上第一款内建数字相机、影片拍摄及录音功能的Sony PEG-CLIE NX70V PDA。除了传统的个人信息管理功能，以及目前流行的彩色屏幕外，这款PDA还可播放MP3与ATRAC3音乐格式，下载多种电子游戏，所提供的功能，不仅可满足商务上的需求，更可提供商务人士在休闲时的多媒体娱乐；由于在功能整合上的突破，索尼爱立信公司一举击败其它竞争对手，占据了高价PDA市场的重要位置。
除了降低成本与差异化两个策略外，产品开发对于提升企业竞争力方面还有很多贡献，包含协助企业进入新的产品市场、扩大即有的产品组合、满足客户需求、提高获利能力、以及建立障碍让其它竞争者无法超越等（见图1.4）。
这几年，产品开发对于企业获利及成长的贡献特别明显。国外知名研究机构的报告指出，新产品或服务项目的开发已成为大部份企业成长的动力来源，也惟有推出新产品才能让企业持续大幅成长。根据这份研究报告，若将样本中的公司依据成长幅度排序，就成长幅度较高的前三分之一企业而言，销货收入中有34%是由新产品创造的；相较之下，成长幅度较低的企业，新产品的销货收入只占了全部销货收入的11%。新产品开发对于企业成长的影响力由此可知（见图1.5）。
由于科技的发达，每一天全球各地的研究机构都有新的材料、技术问世，例如比空气还轻却可以吃的物质、最近很热门的纳米技术、以及英特尔今年推出的整合了无线网络芯片的Centrino等等。过去每次新科技问世都改写了人们对科技产品的使用习惯，在未来，技术创新还是会继续扮演推动消费及产业成长的角色，新产品为企业创造的获利比重也将愈来愈高。为此企业必须依赖更强大的研发能力，随时掌握最新的产品技术，创造产品的价值增加获利机会。
除了我们前面提过产品的复杂性增加、产品生命周期缩短、个性化产品比例提高、低价产品的趋势、以及全球化竞争外，还有几个因素使产品开发变得更为重要。根据国外知名研究机构的调查，至2000年新产品所创造的销货收入及利润，已经占美国科技产业总收入及利润的37%，新产品开发成功与否对企业成长目标能否达成的影响愈来愈大。此外随着全球化的竞争日益激烈，速度已是企业击败对手最重要的武器，其中又以产品开发的速度（决定TTM, Time to Market）及生产配销的速度（决定TTV, Time to Volume）最为重要。
专利成为厂家必争之地
除了延续竞争优势、提升获利能力之外，研发活动也承担了另一项伴随着知识经济而来的重责大任：专利大战。由于零件、材料的多样化、产品技术的复杂化，制造业或多或少会使用其它公司的专利技术，或是将产品技术授权其它公司使用；专利权因此成为继原料、资本、人工后第四项生产要素。来自研发活动成果而申请的众多技术专利，除了通过技术授权增加企业收入外，更是科技产业间彼此攻伐、钳制对手、设立竞争障碍、掠夺他人获利的最重要武器。有关专家指出，虽然专利数目并不代表品质，但不可讳言的，专利愈丰富的企业，在打官司或交互授权时，谈判的筹码就愈多。
台湾某知名电子业者旭丽，在键盘上曾有一个举世闻名的专利，称为「Hard Key」，也就是在键盘上加装一个按键，直接可以上网。这种发明虽然很简单，但是其它大厂如果要采用，都要获得旭丽的授权或向旭丽支付权利金，于是这项专利也就成为旭丽最有价值的专利之一。
台湾的鸿海老板郭台铭在专利方面一掷千金。单就台湾的土城厂而言，其法律部门就有专利律师6人，专利工程师十余人；在深圳的厂区内专利工程师的编制更超过50人，这些人员除了应付竞争对手的诉讼，分析产业的动态，更重要的是将鸿海投入研发的努力转成专利。光是1999年前8个月，鸿海就申请了1100件专利。
深圳的
华为公司也非常重视自主研发，近几年每年的专利申请都超过1000件。2003年CISCO公司起诉华为侵犯其知识产权，华为虽然撤回了其路由器在美国的销售，但令华为意外的是，这一官司一举提高了华为在国际市场上的知名度，标志着华为挤入国际知名电信设备制造商的行列，其在国际市场的销售从此大增，节省了许多广告和市场推广费用。
除了有使用、制造、贩卖、进口专利相关产品的权利外，企业在专利权方面最常见的策略是阻挠竞争者，让对方不能切入该领域。说得比较直接一点，就是「尸位素餐」。
曾经入选过「美国100位最有影响力的律师」金榜的李拜克，担任过升阳计算机（Sun Microsystems）、网景（Netscape）、甲骨文（Oracle）、苹果（Appple）、网威（Novell）等知名科技厂商的法律顾问。在他这篇揭露现实的「专利的荒谬」一文中，专利巨人如IBM，都成了美国荒谬专利申请制度下不折不扣的「恶霸」企业。
为了突显专利战争的血淋淋，李拜克举出自己代表客户升阳计算机和IBM谈判的亲身经验。当时已是「专利工厂」的IBM，一口气摆开14位律师的大阵势，涌进当时规模仍很小的升阳公司。在会议室中，一位穿着深蓝西装的IBM代表举出洋洋洒洒的报告，警告升阳已经侵犯了IBM拥有的7项专利。
轮到升阳反击的时候，李拜克和代表升阳的其它科技律师，拿起笔在白板上画下各种图表公式，有力的将IBM的指控一一击破，一阵口沫横飞后，「升阳派」的结论是：在七个IBM指控侵权的专利中，只有一个有可能在法庭成案；而且就算诉诸法律，这唯一的侵权案也不会胜诉。
然而，IBM的代表们面对这场精彩的答辩，面无表情、一动不动。在一阵尴尬的寂静后，为首的律师冷冷地开口：「好吧，或许你们真的没有侵犯这7个专利，不过我们有1万个专利，你真的希望我们回总部找出7个你们的确有侵权的专利吗？还是你们干脆省点事，直接付我们2千万美元？」
这个故事的结局是，双方讨价还价后，升阳决定花钱消灾，IBM律师团则前往拜访名单上下一个倒霉的猎物。
「IBM vs. Sun」的故事翻板，几乎每个礼拜都在上演。李拜克认为，制度的荒谬莫过于此：专利的初衷是为了鼓励创新、保护智能财产，但在专利创造的价值多半来自于权利金而非产品的趋势下，研发创意非但没有被激发，有时反而会被少数有财势的大公司谋杀。
面对许多人质疑科技大厂专利封锁或打压，让许多厂商无法公平竞争时，仍然有人认为，这反而是刺激厂商成长创新的最好方式。「就好象失火时遇上门打不开，自然会想办法打破窗户找生路。台湾的科技产业不也是这样走过来的。」
拥有3,200位研发人员的IBM研究室，可说是不折不扣的「专利工厂」，2001年专利所获得的权利金收入就高达17亿美元，占其利润的四分之一。而通讯领域的Qualcomm 高通公司获得的权利金收入占其营运收入的一半，更是靠专利吃饭。
为了鼓励员工开发专利，各家科技厂商也采取「重赏之下必有勇夫」的策略，台联电的工程师申请专利，可以得到3~18万元不等的奖金，年度的「研发奖金」更高达60万元新台币。
新产品开发已经与企业的获利及成长划上等号。管理阶层必须体会到提升研发效率对于企业策略目标达成的重要性。
第3节 美国企业对
研发管理的投资
Arthur Andersen为了解美国企业研发作业管理的现况、以及相关顾问服务的需求，曾经于1999年与知名研究机构KS&R（Knowledge Systems and Research, Inc.）合作进行调查，调查重点包含以下几个项目：
•目前各公司研发作业管理的情形，以及是否有变革计划
•目前各公司的研发管理方面比较需要改善的地方
•在改善研发作业效率方面，是否考虑寻求外部专家之协助
•寻求外部项目协助时，偏好哪一家顾问公司
这项调查一共挑选了155家美国企业，每家公司的营业额都在3亿美金（一百亿台币）以上，产业种类包含高科技业、消费性产品业、以及其它制造业。调查的对象为每家公司负责新产品开发的最高决策主管，进行方式是以30分钟的电话访谈确认问卷中的38个问题。
在这份调查报告中，有几个比较重要的发现事项：
〉〉对研发流程的态度
－调查显示大部份的公司（78%）已经有正式的（或标准的）产品开发流程，而且通常与公司策略紧密结合。
－所有的公司都认为新产品开发对于公司策略目标的达成十分重要。
－对于
研发项目的规划、执行、运用科技、以及组织环境这四个项目，都有一半以上的公司觉得很重要；此外在这四个项目中，最重要的是研发项目的执行。
〉〉对研发的投资
这155家公司在未来一年当中预计投入一千四百亿美金在新产品开发上，其中高科技业就占了一半（七十亿）。
〉〉研发管理的挑战
－对这些公司而言，研发作业最主要的目的是满足客户需求、提高竞争力、增加收入及利润、降低成本。
－研发管理最主要的挑战来自于收入成长的压力，以及加快新产品上市速度的企图。
〉〉在聘请外部专家方面
－有75%的公司曾经聘请外部专家协助改善研发流程。
－将近70%的公司极有可能在未来一年内会聘请外部专家协助改善研发效率。
－在投资金额方面，这些公司预期未来一年内会花费27亿美金聘请外部专家协助改善研发效率，这笔费用约为各公司总投资金额的1~7%，其中又以流程改进为最大宗，占了约一半的金额。
第4节 研发经费与企业竞争力
正如2002年美国《商业周刊》公布「科技100强」时所一再强调的：即使在最不景气时，企业也绝不要吝惜研发经费，因为，研发支出是高科技公司营运能力的重要指针。有关资料显示，为了促进新产品开发，在加大研究和开发（R&D）投入方面，国外知名企业技术开发支出占销售收入的比例普遍达到了15-20%。目前世界500强企业研究开发的费用占据了全球的近70%。微软全球2002财年的研发费用是53亿美元，占营业收入的21%。英特尔2002年在研究开发费用方面的投入也增加到41亿美元。
研发费用的定义
研发（R&D），包括「R」（research，研究）和「D」（development，发展）。目前已成为全球第一大会计师事务所的德勤（Deloitte & Touche）执业会计师指出，对研发的认定，最严格的莫过于税务上对研发项目要求的内容：一家公司的研发部门，一定要有产品线的层次、专职员工及主管，才可以列入研发经费。
也有人认为广义的研发实力，其实还包括了制度创新、人才投资及专利价值等；但若要单纯化，研发支出是最直接的表达。
直接加分的作用
当全球把中国大陆当做世界工厂时，一项值得注意的数据，就是IBM 2001年的研发支出（62亿美元），等于中国大陆全部企业一年研发经费的总和！
研发支出的绝对金额，在全球产业竞争上，有直接加分的作用；企业淘汰赛愈来愈快，在「大者恒大」的情况下，研发支出也要随企业规模增加，才能维持领先的优势。
根据台湾某知名科技产业杂志的统计结果，半导体产业的研发实力最强。
在「研发支出」的绝对金额方面，2001年度，台积电是台湾首家研发支出突破百亿新台币的公司。相当于3亿美元的研发支出，跟全球半导体大厂如英飞凌（Infinion）、美光（Micron）等相较，也毫不逊色。
台积电，在1999年时，研发支出还停留在30亿台币的阶段；2000年的研发支出，就跳到新台币70亿，成长幅度高达140％。也是在2000年8月，台积电在南科台积6厂安装了台湾第一条12吋、铜制程的晶圆试产线，率先把台湾引进12吋晶圆的时代。2001年，台积电的研发支出又跃升为106亿，较前一年的成长幅度超过51％。
在技术方面，则反应在「国际半导体技术演进蓝图」（ITRS）的路线图上。台积电在2001年第4季，就已进入.13微米的制程范围，比ITRS预定的2002年第一季整整早了1年。
台积电最大的挑战，就是接下IDM（整合组件大厂）订单。这些IDM除了要求.13微米制程外，还要求台积电的制程和IDM原来发展的制程兼容。IDM的订单虽较长较久，却也考验着台积电的研发部门，可说是另一个把高难度的研发转化成高利润的好机会。
在「核准专利数」一项上，则由联电夺得冠军。联电在制程上的专利，许多是来自于服务客户的需要，而联电旗下的智原科技在ASIC（特殊应用芯片）上的实力，也贡献良多。
台湾管理智能财产的官员指出，台湾的研发实力，在全球半导体产业相当耀眼。根据去年6月《麻省理工学院科技评论》（MIT Technology Review）的估算，台积电在半导体知识产权上的价值，排名全球第四，甚至超越了通讯芯片霸主德州仪器（TI）。
尽管研发无法让公司在短时间获利，但如同麦可?墨菲指出：「高营收成长→高获利→高研发费用→高营收成长」的良性循环，才是高科技公司经营的阳关大道。
从这个角度来看，台积电的「研发支出」和「研发成果」已经进入「正向循环」：从技术领先（例如，台积电2001年在.18微米以下高毛利率的产品，就占了产品线的45％）到获利领先，再回来将获利投资在技术──这也是近年来台积电研发支出的成长动力。
第5节 产品开发面临的挑战
长久已来由于企业持续承受着竞争上的压力，改进企业关键流程的效率一直是确保竞争优势的主要手段。在80年代，由于日本制造业袭卷了全球市场，大部份的企业将管理的重心放在制造部门，例如采用及时生产制度JIT（Just in Time）以及全面品质管理
TQM（Total Quality Management）等方法来改善产品品质及提高生产力。到了90年代，各大制造业之间品质与产能的差距逐渐缩小，加上新产品对企业获利的影响愈来愈大，产品开发逐渐转变成企业管理的重心。
对高阶管理者而言，研发管理的效率，会是企业能否继续成长的关键；也决定企业在市场上与消费者的心目中，是个有创新能力的领导者，还是只会抄袭的跟随者。研发活动的效率也决定企业能否进一步压缩新产品的开发时程，更早推出产品以延长生命周期。同时高阶管理者也必须藉由管理方法来提高新产品开发的成功率，以及各项资源投入在研发活动中的使用效率。随着信息与网络科技的大量运用，以及全球分工体系的形成，企业的研发活动范围变得更广泛，也更复杂。由于产品开发及行销活动的全球化，大型企业除了将
研发团队分散在不同地方之外，还必须与主要市场的客户密切联系以确实掌握需求。此外研发团队也必须与千里之遥的制造部门共同解决产品瑕疵的问题，或是与供货商合作开发产品；光是企业内部的研发活动就已经很难管了，更不用提要将管理的范围扩大到公司以外的上游及下游。
另一方面，在全世界科学家的努力下，各种新的材料、产品技术不断问世，开发新产品的机会愈来愈多，研发人员承受的压力也就愈来愈大，因为没有人知道什么时候会冒出一个新的竞争对手，推出功能更强大、品质更好、更便宜的产品而将自己赶出市场。然而一家公司如果同时进行太多的研发项目，反而可能因作业协调的困难而延迟产品上市的时间；此外也可能因为产品组合变得复杂，与整体策略发生冲突，模糊了公司发展的方向，也不利营运成本的控制。
除了以上所说的，根据我们多年来的研究经验，还有许多其它因素可能导致企业无法成功的推出新产品，赚取预期收入；这些因素包含市场消费趋势分析结果不正确、产品出现重大的瑕疵无法解决、产品制造成本高于预期、缺乏适当行销活动的配合、产品上市的时机不对等等。其实在提升研发效能之前必须克服的问题，比大部份企业高阶主管所想象的还要多得多。
为什么研发作业不好管
中国已成为世界工厂，这几年在全球各大制造业纷纷将生产活动外移的过程中，中国吸引了最多的资金，成为全球设厂投资最热门的地点。除了相对低廉的劳动力之外，生产效率及品质也有显著的提升。然而与美、日、西欧等国相比还有一段差距，这最主要是研发作业的知识性特质所造成。
工厂内的生产线是实体流程，所有东西都是看得见的，投入多少原料、人员、机器设备，就可以获得多少成品；而且大部份在单一厂房即可完成整个生产作业。老板们只要在生产尖峰时间到工厂绕一绕，就可以找出无效率的生产作业或是瓶颈，立即加以改善。此外还有人工小时、机器小时、费用差异分析、在制品、瑕疵品、以及品质报告等资料协助各级主管监督生产作业执行的情形（见图1.6）。
相形之下，研发作业就不像生产流程那样，可以直接观察得到。产品设计概念是研发人员的脑力创造出来的，既没有具体的投入，也缺乏实际的产出，管理阶层所能得到的信息只有研发人员总时数、研发时程、产品原型、中止的研发项目、以及研发成果数等比较间接的指针，在改进研发效率时自然会遇到困难（见图1.7）。
虽然已经有很多企业努力想提升研发效能，然而新产品开发却是管理最困难的，最主要是因为整个新产品开发过程需要太多的部门及人员参与，而且研发活动本身又十分复杂。研发人员的工作本来就没有固定的内容，完全视产品的种类及修改的范围而定，例如设计一款全新的手机，与原有主机板只换一颗CPU的设计工作内容完全不同，这导致大部份的公司都缺乏正式的新产品开发流程。此外研发活动具备知识性、创造性，工作成果的不确定性高，难以衡量；再加上新产品开发为项目导向、以及有许多跨部门作业必须沟通协调，而且部门间对于各项工作成败的权责难以理清等等，这些都是研发作业难以管理的原因。
研发管理常见的问题
这几年来，企业研发管理中出现的毛病与问题多不胜数；这些毛病与问题，都给企业的形象、竞争力、获利能力、甚至于生存，造成很大的伤害。2002年台积电公司就曾发生这样的问题：离职经理刘芸茜，涉嫌利用电子邮件将公司晶圆制程与配方和十二吋晶圆厂配置及设计图，传送到她前往任职的上海中芯集成电路公司。由于研发信息安全的管理不当，台积电不但因此遭到司法单位调查侦办，公司形象受到严重损害，也造成八吋晶圆厂大陆布局策略的延宕，影响到台积电在大中国区的竞争优势。这是研发信息安全缺乏适当控管造成的。
同一年度，台积电被动组件大厂国巨电子，在标购飞利浦公司高雄建元厂（飞元科技）后，遭华新科经由其子公司将飞元科技三十一名高级科技员工，以双倍薪资挖走，导致国巨很多新产品线的研发计划因此中断，耗费六到九个月时间重组人力才将得以继续执行研发。此事不但造成国巨财务上的损失，同时引发国巨与华新科爆发激烈的法律诉讼案，国巨动用十亿台币，控告华新科侵权，求偿三十亿。这是因为国巨未做好研发人员的安全管理。
三年前台湾某知名计算机代工厂，就因为研发设计变更未经过适当的审查，导致交货时产品的功能项目与客户需求差异太大，客户要求退货重做，而使该公司承受巨额损失，这是
项目管理功能不彰的结果。
英特尔为了打压竞争对手，在多个国家控告威盛侵犯其专利技术，虽然经历四年多的诉讼后威盛获得最后的胜利，但这已给威盛的出口芯片业务增添了许多阻碍。除了获利受到影响外，威盛的股价也因此大跌，所以这几年台湾科技业者特别重视智能财产权管理的问题。
某家知名的工程顾问公司一直以文件方式保存过去三十年顾问项目的成果及经验，然而一场大楼火灾烧毁了所有宝贵的文件，该工程顾问公司因而宣告倒闭，这是因为未做好知识管理，以及缺乏持续营运计划所致。
美国研究机构在1990年调查发现，在大型制造业，研发人员有50%的工作时间是重复执行别人做过的事，或是执行设计修改的工作；这是因为这些企业未能建立适当的同步工程机制所造成。
在新产品的开发日渐成为提高企业市场竞争能力的关键环节的同时，我们也不得不正视这样的现实：随着市场竞争的加剧，目前企业产品开发普遍面临着新的严峻挑战，这对原本产品创新开发能力就相对薄弱的国内企业而言，无疑进一步加重了负担。因此，尽快寻求新的出路，如引进先进的产品开发管理理念、依托先进的管理工具和系统支撑就成了现今众多企业努力的目标所在。
产品开发面临的挑战
〉〉日益激烈的竞争环境
2001年11月我国顺利加入WTO，
国际贸易壁垒将被打破，我国与世界经济的联系将更加密切，同时，国内的高科技行业将面临一个“全球一体化”的新局面。
竞争日益激烈的趋势不可避免。
〉〉变化的市场
产品需求增长速度加快及用户需求的多样化，使得企业产品开发随时面临着变化的市场，对产品创新能力提出了更高的要求。
〉〉产品设计日益复杂
用户不断变化、增进的需求，产品功能的日益强化，产品设计方案日益复杂，这对企业产品设计部门来说无疑是极大的挑战。
〉〉产品生命周期缩短
企业要求更短的开发周期，使得产品开发周期极大压缩，对产品开发来说难度更大。
〉〉产品开发模式急需更新
目前国内许多企业仍延用传统的产品开发模式，即在产品开发中采用串行的开发流程，且缺乏相应的技术手段，使设计出的产品无法及时、完全满足用户需求，也往往延长了开发周期，增加了成本。
根据有关资料统计，七个概念只有一个成功；近66%的CEO对他们公司在新产品开发上的表现感到失望；近50%的新产品开发项目面临失败的厄运。可以想见，如果对国内企业进行同样的统计，这些数字肯定更低。那么，究竟产品开发方面存在的哪些主要问题影响了企业产品开发创新能力的提高呢?图1.8形象地展示了影响企业产品开发创新能力提高的众多因素。
除了管理面、流程面的问题外，电子化程度不足也对企业研发的效能及效率造成很大的伤害。我们举几个一般企业在产品开发上容易因电子化不足而出现的无效率的地方。根据国外DataTech的研究调查，产品设计过程中，研发人员大约有50~60%的工作时间浪费在寻找资料上，研发资料的混乱对于人员的生产力造成很大的伤害；只有40%左右的时间在真正从事开发设计工作。此外大型制造业有85%的新零件或设计工作，是研发人员因为不知道已经有其他人员设计过，而重复执行的工作，这导致研发人力资源的严重浪费。此外在将CAD图档转换到其他CAD软件时，研发人员必须花费20%的工作时间重建一个新的CAD档案；在图档部分，大部分的公司在整个产品研发过程当中至少要执行5~50次的CAD图档转换工作。将这些现象归整来看，其实研发人员真正花在设计工作上的时间十分有限，这也正是企业改善研发效能的重点。随着我国市场经济的发展，企业的生产模式向小批量、多品种发展，多样化和定制式的产品代替了标准产品。制造业企业要满足其客户个性化的需求，就需要大大缩短产品开发周期，而用手工方式对新产品开发过程进行管理难以满足客户的需求，这样制造业企业自然就希望在应用了CAD、CAPP等软件的基础上，进一步采用
PDM软件，通过实现设计信息和文档的共享，对产品开发过程和产品结构信息进行管理，最大限度地利用以往形成的资源，提高产品开发效率和质量。
此外中国企业最擅长的大规模定制也为研发活动带来很大的冲击。这几年来中国企业高阶主管已经在许多大规模定制上面临严峻挑战，如：一、提高零件标准化、模块化程度，充分利用标准件和模块化组件进行组合，形成尽可能多的产品；以及提高产品的系列化和柔性化，可根据个性化的需求演变出多种变型产品。二、这两个关键问题的解决主要是通过技术创新、开展标准化设计等技术工作开展，而这恰恰是ERP系统无法解决的领域。因此，为更好地适应大规模定制生产，满足客户日益增长的个性化需求，引入PLM强化研发的效率与效能已是制造业无可回避的抉择。