如何通过精益生产缩短交货期
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一个企业的竞争优势是多方面的，比如价格优势、质量优势、性能优势等，随着市场竞争的加剧，对产品的交货期要求是越来越高，因为市场瞬息万变，
经销商 在一个月后拿到产品时，可能市场情况已经发生变化，这种产品旺销已过，甚至已经变为滞销。对于销售来说，最希望随时订货随时有货，许多企业在“客户”是上 帝的理念下，为了满足客户的需求，保持有1~2个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货，但因为保持有大量的存货，占有巨额流动资金， 削弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品，大量存货风险极大，因此而导致企业陷入困境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险，同时又要尽量是适 应市场的变化，一个好的办法就是通过
精益生产来缩短交货期。缩短交货期需要从设计开发、采购、制造过程控制等多方面着手，本文就国内企业欠缺的，也是轻易 接受与迅速见效的制造过程控制的一些心得与读者分享。
精益的一个流生产
16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日。
16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日，这样的情况在国内十分普遍。如此长的“生产”过程，企业恐怕没有统计过因此而 流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费，因此，缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理 想的方法就是从 第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。
关于一个流生产，在推行过程中要注重八个要点：
（1） 单件流动
“1个流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。
（2） 按加工顺序排列设备
“虽然我们公司目前在国内市场上占绝对优势，但市场压力非常大，假如我们不能在一、二年内将生产周期从6~8周缩短到3~4周，在市场上将会失去优势。”
一个企业的竞争优势是多方面的，比如价格优势、质量优势、性能优势等，随着市场竞争的加剧，对产品的交货期要求是越来越高，因为市场瞬息万变，经销商 在一个月后拿到产品时，可能市场情况已经发生变化，这种产品旺销已过，甚至已经变为滞销。对于销售来说，最希望随时订货随时有货，许多企业在“客户”是上 帝的理念下，为了满足客户的需求，保持有1~2个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货，但因为保持有大量的存货，占有巨额流动资金， 削弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品，大量存货风险极大，因此而导致企业陷入困境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险，同时又要尽量是适 应市场的变化，一个好的办法就是通过精益生产来缩短交货期。缩短交货期需要从设计开发、采购、制造过程控制等多方面着手，本文就国内企业欠缺的，也是轻易 接受与迅速见效的制造过程控制的一些心得与读者分享。
精益的一个流生产
16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日。
16个工序，总加工时间只要3分钟，却在一个车间内流动了12个工作日，这样的情况在国内十分普遍。如此长的“生产”过程，企业恐怕没有统计过因此而 流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费，因此，缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理 想的方法就是从 第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。
关于一个流生产，在推行过程中要注重八个要点：
（1） 单件流动
“1个流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。
（2） 按加工顺序排列设备
但要注重的是，一个流生产并不要求将车间所有的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于非凡的工序，比如有多种产品需要使用设备，或昂贵的检测仪 器，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。另外，对于多台冲压设备，中间只是简易的连接滑板搭成“桥”状相连，可以根据各种产 品的工序情况在需要的地方随时进行拆"桥"。
（3） 按节拍进行生产
并非生产越多越好，越快越好，应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”，而不是“我们今天能生产多少”。
（4） 站立式走动作业
对于平常采用坐着工作的作业场合，例如输送带方式的组装作业，要改变作业姿态，就成了重要的课题。在最终实施"一个流"生产时，更要求一面走动，一面 进行加工动作的所谓[走动作业]方式。所以，治理者必须对此点有充分的熟悉，并且能够与作业人员进行沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司领导要有贯彻 到底的决心。我们曾经指导过的一家电器生产企业，以前来料检查部门都是坐着工作，经过一个多月的努力，全部改为站立式检查，工作效率提高17%。
（5） 培养多能工
笔者在某公司看到车间有几条U型布置的生产线，但操作人员却是固定在某台设备上作业，这样的方式虽然能减少中间存货，但无法根据产量大小调整人数。
（6） 使用小型、便宜的设备
这一点也是国内许多企业感到困惑的地方。国内许多企业一直在追求大型的设备、通用（多功能）的设备，结果是治理起来困难，使用效率不高，或者造成半成 品大量堆积。小型的设备移动起来方便，有利于根据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业，使用价值10万元的一台全自动大型、高速的填充设 备，因为速度快，前工序组装只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，导致中间半成品库存达2700个，并且生产周期要三天以上。我们建议购入2台手 动的小型填充设备（2万/1台），并在实施一个流生产时将这二台小型设备布置到生产线中，使得中间半成品存货只有70台，生产周期只有0.6小时，大幅度 缩短了交货期。