精益生产策略下车间生产准备管理技术
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根据
精益生产的理念，提出一种新的车间生产准备管理技术——生产准备包来缩短产品切换时间。研究了生产准备包的定义、实施方案、要求及考核管理等相关内容。最后以某航空制造企业的应用实例说明其可操作性和实用价值。
在一般制造企业中，影响产品制造总工期的因素(除产品设计外)主要有两个，一个是生产准备时间，另一个是实际生产时间。产品生产过程中加工的时间占5%， 另外95%的时间，产品处于工序周转、等待加工即管理的过程中。现今市场变化莫测，对制造要求越来越高。为达到精益生产的零切换，要尽量减少生产准备时间。
在应用精益生产(Lean Production，LP)思想的过程中，我们主要应用网络支持下的并行工程思想，实现加工过程与生产准备过程的并行，以缩短产品制造总工期；通过调度 室、工艺室、工具室、工段、加工者对生产准备过程的“多面手互相替补”，最大限度地实现每个员工的增值，消灭浪费环节；通过全面质量管理 TQC(Total Quality Control)，实现对生产准备环节的质量控制，从而保证产品的质量；通过细致、准时的生产准备工作，实现整个产品的适时生产JIT(Just in Time Production)；通过成组技术GT(Group Technology)，根据实际情况加大生产准备包件号数量，逐步由“小包”向“大包”过渡，以实现生产目标[3]。
1、生产准备包介绍
1.1 定义
“生产准备包”管理是车间生产技术准备部门提前做好各项工具及技术准备，即根据工段工序生产进
度安排的要求，以加工工序工艺规程为依据，提前把所需的工具和资料配套并集中在“生产准备包”内，按照指定的时间、地点送到生产现场的过程管理，并对工具终身进行管理。
1.2 生产准备包实施方案
生产准备包的实施方案如图1所示。工段计划员根据每天各台设备的计划安排及其生产进展情况，将三天后要开工的零件号及工序按要求在线填写《工序生产准备通知单》，通过网络发布。通知单应注明将要加工的零件号、到达工序号及工具和资料要求送达的时间和地点。
生产准备工按通知单的要求将所需的工序工艺规程从资料室借出交给工具室计划员，必要时还应上网登记所需数控加工程序，同时要确保借出的图纸零件号、版次号、工序号与《工序生产准备通知单》一致无误。
工具室计划员根据生产准备通知单的要求按工序工艺规程和工装目录在线填写《配套工具目录清单》，待工具室主任审核后上网发布，随后将工序工艺规程转交工具保管员。《配套工具目录清单》应说明工具名称图号、数量、架位及其完好状态。
工具保管员按照《工序生产准备通知单》和《配套工具目录清单》的要求，提取所需工具并擦净，必要时要进行清洗或除锈，确保文实相符。确认数量和检定期无误后，将工具、《配套工具目录清单》及工序工艺规程放入生产准备包内，然后与生产准备工进行生产准备包交接。
生产准备工将生产准备包送达生产现场后，生产工人必须根据工序工艺规程和5配套工具目录清单6检查工具项数、数量及其完好情况，然后在一份《配套工具目录 清单》上签字作为收到的凭证，并由生产准备工交至工具保管员；另一份清单交给生产工人。如工装在使用中发现问题需要代用工装，必须由主管工艺员在清单“存 在问题及建议”栏填写代用工装号，并签字方可借用。
生产工人必须按照工序工艺规程的要求正确、合理地使用工装，防止磕碰和划伤，不得任意拆卸零部件，不得改变原有形状尺寸，不得移动已校正的定位部分，不得 改变工艺装备的使用性能，当工具使用完后，生产工人要在配套工具目录清单上反馈每项工具使用后的完好状态，并清理干净，然后通知工段计划员填写《配套工具 目录清单》，由生产准备工清点后与配套工具目录清单一起返还工具室，并将工序工艺规程返回资料室。
当所有工装返还工具室后，保管员对其进行清查，确保工装的完好以及正常使用，如有损坏，上报工具室计划员或工具室主任及时处理。保管员需将带有反馈工具完 好记录的配套工具清单交与工具室计划员，由计划员协同主管工艺员对该工装状态进行核查，完善工艺目录，及时派工修理，确保生产准备工作顺畅有序。
对不合格的工装，生产准备技术员根据工装使用反馈情况，对能自行修理的工装制订返修方案，由生产准备包负责人安排实施，对无能力修复的工装由工具室送有关单位返修。
对外转零件的工序，生产准备包仍按以上程序进行。
1.3 生产准备包的实施要求
本次加工结束后，需注重结果的记录，发现问题及时整改，如一时无法整改，应做好记录，待条件具备时整改归零。开始量具检定日期要录入，对已录入数据应及时备份，根据实际情况加大生产准备包件号数量，逐步由“小包”向“大包”过渡。
1.4 生产准备包的考核管理
为保证生产准备包工作的落实，必须建立相应的考核组织，运用一定的考核指标，对工作的绩效进行管理。其考核指标的定义如下：① 计划准确率=实际派工项数/计划开工项数；② 实际任务完成率=实际完成项数/实际开工项数；③ 问题整改完成率=整改问题数/发现问题数；④ 计划外任务完成率=计划外完成项数/计划开工项数。其中，计划开工项数是指生产准备处下发给各车间计划书中所包含件号的工序数。其余项目的定义依此类推。
2、生产准备包运行的结果及存在的问题
以上述研究为基础，从2005年1月开始，我们在某航空制造企业的15个车间进行了生产准备包的实践。2.1 实施结果
生产准备包1-4月份的运行情况如图2、图3所示。从图中可以看出，1-4月份累计执行：1094个零件、2950道工序、16684项工装，共减少设备 停工时间1442.6，达到了预期的目的。可以预言，随着运行时间的积累，准备过程中存在的问题会得到解决，生产准备包将逐步实现由“小包”到“大包”的 过渡，压缩生产准备时间的效果必然会更加明显。
2.2 运行中存在的问题及解决方法
运行中发现下列问题：文文、文实不符(如工艺规程、工装目录、工装配套清单和现场使用的工装相互间不吻合)、代用工装、量具未定期检定、未填写“信息反馈 单”、问题解决不及时。随着运行时间的积累，我们可以通过加强
绩效管理，不断的细化工作将上述问题对生产的干扰降低到最小。
根据生产准备包运行过程中提供的各种信息，我们可以在下列方向进一步发展：计算机管理/定期周检量具0、实现现场工装借用、建立刀具消耗定额等从而进一步推动精益生产方式的全面展开。
3、结语
“生产准备包”是现代企业全面提升生产管理水平的先进手段，它对缩短生产准备时间，组织有效生产，保证“周计划、日看板”顺利进行，提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，降低生产成本都有着不可低估的作用，是实现车间精益生产的新途径。