丰田汽车案例---摘要
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传统的流程改进与精益改进
传统的流程改进的方法注重的是提升局部效率——检视机器设备与创造价值的流程，改善正常运行时间，或使生产周期加快，或是以自动化设备取代人力。其结果可能是使某个步骤的效率显著提高，但对整个价值流程并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤并没有太大帮助。在缺乏精益思维的情况下，多数人无法看出删减不能创造价值的步骤以减少浪费的可贵机会。
在精益改进行动中，由于去除了许多不能创造价值步骤，便能显现明显的改进。同时，在整个流程中，创造价值的时间也显著缩短。我们可以从上述螺帽制造工厂的生产流程中明显看出这个道理，并发展出“一个流”小组（one piece-flow cell）。
在精益制造中，一个小组是由一个流程的人员、机器设备或工作站组合而成的紧密安排。你可以组建多个小组负责某产品或服务的各项作业（例如焊接、组装、包装），一次处理一件，根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定操作速度，此即“一个流”。
以人为核心
丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、“5S”[整理（sort）、条理(straighten)、整洁(shine)、标准化(standardize)、维持（sustain）]、看板等一套精益工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而成的一个完整的体制。
这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。更广义、全面地来看，丰田生产方式其实是应用丰田模式的原则。其最初的重心放在工厂作业上，但事实上，其原则涉及更广泛的层面，它还应用于工程、企业服务等操作流程。
传统的大规模生产思维
在大规模生产方式下，一旦决定把类似技能的人员和类似的流程聚集在一起而形成各部门后，下一个问题是：材料或信息在这些不同部门之间的流通频率该有多高？既然你已经依照专长与专业类别来组织人员与设备，你就得再设立另一个专长部门——材料运送部门或规划部门，以负责材料（或信息）在部门之间的运送。此部门也要以效率来评估其绩效表现。对一位运送材料的员工而言，最具效率的使用方式是让此员工在每一趟运送中尽可能运送最大数量材料。因此，就这个材料运送部门的角度而言，从一个部门把材料搬运至另一个部门的最佳次数是，当搬运量很大时，最好是一天只搬运一次，或甚至更好的是一星期只搬运一次。 在大规模生产方式下，一项作业的工作日程安排的最佳方式是划分成一个个的步骤，每个部门派以不同的日程表。例如，若工作日程表是采取每周安排方式，那么，每一个部门的主管便可以自行决定每天该做什么，以使那一周的设备与人员达到最佳使用率。以每周为单位而制定的工作时间表也使员工的工作时间更具弹性，今天做得比较少，明天做多一点就可以补回来，只要能在星期五以前完成这一周制定的工作量目标即可。
精益思维检视上述生产组织方式时，发现这种方式将会使公司产生大量在制品存货。最快速的设备（例如压印）将会累积最多在制品，最根本的浪费和生的过剩将导致大量材料存货。大规模生产方式必然造成生产过剩，生产过剩必然导致大量等候的存货，从而占用宝贵的厂房空间。更重要的是会隐藏问题。
把具有类似专业专长的员工和制造设备组织在一起而形成各部门，这种模式的另一个问题在于：单一一个部门不可能生产出顾客需要的产品，必须经过许多部门后，才会完成顾客所需要的东西。工程、采购、会计等工作，全都在不同的部门处理。可是，许多价值流程横跨这些部门，于是，当流程从一个部门跨向另一个部门时，便会导致延迟。在“一个流”制度下，把所有涉及的流程结合成一条顺序流线，因此能以最短时间生产出顾客的订单。
一个流”的益处
当你试图采用“一个流”时，你同时也会进行许多杜绝浪费的工作。
1、内建品质管理：在“一个流”中更容易内建品质管理。因为每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入了下一个阶段时，他们会非常快速地监测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。
2、创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性的安排这些设备投入于其他用途。但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以回应顾客的需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。
3、创造更高的生产力：采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件用修正瑕疵的最终成品呢？在“一个流”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太清闲，也能相当容易地计算机创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供货商支持中心，当他们改变原来采用大规模生产方法的供货商，使其采用丰田生产方式的作业线后，劳动生产力总是能实现至少100%的改进。
4、腾出更多厂房空间：当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“一个流”的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下，通常不需要再扩充厂房。
5、改善安全性：最早应用丰田生产方式的美国企业线模公司（wiremold）是一个安全纪录方面的楷模企业，赢得过许多全美安全奖项。不过，当该公司决定把大规模生产流程改变为“一个流”模式时，并不特地设置任何安全性方案。线模式公司前任总裁阿尔特ž拜尔尼（Art Byrne）是丰田生产方式的信徒，在领导该公司的变时，他知道“一个流”会自然而然地改善安全性，因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说，就算并未特别强调安全性，“一个流”也会自然地实现较佳的安全性。
6、改善员工士气：在转变为精益制造流程时，线模公司也发现，在变革过程中，员工士气逐年改善。在变革之前，只有６０％的员工在各项调查中认同该公司是一个良好的工作环境，在开始变革后，这个比例逐年上升，而在第四年达到７０％。在“一个流”制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己的努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。
7、降低存货成本：当不再把大量资本投资于堆放在存货上时，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。
使工作负荷水准稳定（生产均衡化）
与我共过事的一些企业虽名为“接单生产”，实际上却要求顾客等候６－８星期才能获得所谓的“接单生产”的产品。少数“特别”顾客可以插队，牺牲其他大多数顾客的权益。可是，既然顾客必有等候６星期才能获得产品，又何必搞乱你的生产作业步调呢？你大可以累积了一定数量的订单后才生产，并且把生产日程平均化。如此一来，或许可以缩短生产前置期，降低材料与零部件的存货量，并向所有顾客报出较短的标准前置期。这样，顾客满意度自然会比“先催促，接下来又延缓速度”的接单生产模式下的顾客满意度还高。
在丰田公司本身制作的“丰田模式”文件中提到必须杜绝“muda、muri、mura”，这３个“m”分别代表的是：
Ｍuda：未能创造价值。这是最为人们所熟知的“m”，８种浪费情形。这 些浪费的活动使前置期拉长，导致为取用零部件或工具时的多余移动，造成存货过剩或任何形式的浪费。
Ｍuri：员工或设备的负荷过重。就某些层面而言，muri正好是muda的极端相反。Muri是把人员或机器推得超出自然限度，负荷过重的员工将导致安全与品质问题，负荷过重的设备容易发生故障生产瑕疵品。
Ｍura：不均衡。你可以把mura视为上述两种“m”的结果。在一般的生产方式下，有时会出现工作量不足的情况。不均衡的问题产生自不规则的生产日程，或是因为内部问题（例如停工、零部件遗失或发生瑕疵等）而导致的产量波动。不均衡就会导致浪费。产量的不均衡代表设备、材料、以及人员都必须预备最高产量所需的水准与数量，而实际上，平均水准与数量根本远低于这些预备量。
有趣的是，着重muda 是实施精益生产工具中最常见的方法，因为它很容易辨识并去除浪费。但许多公司未能做到的是，比较难以稳定生产制度及使流程保持均衡，亦即精益操作流程的实质均衡。这就是丰田公司的生产均衡化概念——使工作日程均衡化，也可以是丰田模式中最反直觉的一个原则。实现生产均衡化是杜绝不均衡的基础，而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础。
开始、停止、过度使用后又低度使用——这是个严重问题，因为品质、工作的标准化、生产效率或持续改进都因此无法做到。诚如大野耐一所解释：
相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定持续的乌龟较不会导致浪费情形，表现也较令人满意。惟有当所有员工都变成行动缓慢但稳定持续的乌龟时，才能实现丰田生产方工。
为了使供货商生产均衡化地生产，以免它们受到需求突然增加而致使生产作业吃紧的情况，维持少量的最终产品存货往往是必要的。
维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下，你及你的供货商便可以生产均衡化地生产。
丰田公司领导者的共同工作
在图1所显示的模式中，最缺乏成效的经理人是采取由上而下指挥，且只具备一般管理专长者，这是官僚作风的经理人。美国的大多数经理人属于这种类型。经理人若以命令与控制的方法来管理企业，对实际工作善缺乏深入了解，能有多大成效呢？你惟一能做的事就是制定一大堆规定与政策，以及和这些规定与政策相关的绩效评估指标。这将会导致以衡量标准为导向的管理作风。不能着重满足顾客之需要，也无法建立一个学习型组织。
采取由下而上的管理作风，想栽培员工但又对实际工作状况缺乏深入了解的经理是“团队的促进者”。一般认为，领导者若具备很强的促进技巧，他（她）就能够激励员工共同合作，朝共同目标努力。团队促进者是催化剂，但无法指引或教导资力浅的员工有关工作的内容。这样的领导者可能非常擅长激励团队，并帮助他们发展，但是，对于他们缺乏了解的东西，他们能提供有效指引或教导吗？他们甚至缺乏专长或专业知识以判断部下是否有优秀的表现与贡献。
第三种领导者采取由上而下的管理作风，对工作有深入了解（亦即具备此工作领域的专长），但欠缺人员管理技巧，是严格的工头或督导者。他们把部下当成可操纵的木偶，同时拉紧所有操纵线，负荷相当沉重，因为一旦有一根操纵线没有拉好，就可能会导致工作流程大乱或瓦解。这种类型的领导者很可能并不信任那些欠缺经验的员工。就和官僚作风的经理人一样，这种领导者会发号施令，要求部下完全遵照指令行事，也就是所谓的“微观管理”(micro-management)
反观丰田公司的领导者，他们对工作有深入的了解，有能力发展、指导并领导人员，因具备专业技术知识而受到敬重，员工信赖并愿意遵从他们的领导。丰田的领导者极少发号施令。实际上，他们多半是以提出问题的方式来领导与指导员工。他们询问有关实际情况的问题，以及员工的行动策略，但即使他们具备相关知识，也不会对这些问题提供答案。
发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作
在丰田公司，让任何一个人谈丰田生产方式，你一定会听到他（她）提及团队合作的重要性。丰田公司的所有制度都是为了支持团队执行创造价值的工作，但实际上，执行创造价值工作的并不是团队，而是个人。团队进行协调工作，激励员工，并促进员工彼此之间的相互学习；团队提出创新构想，甚至通过同侪压力以实现控制。尽管如此，生产过程中必要的绝大多数真正细致的工作仍然由个人执行比较具有效率。团队能在会议中进行协调，但是，如果个别员工把他们的所有时间都花在开会上，几乎所有细节工作都不可能完成。
丰田公司在个别工作和团队工作，以及个人卓越和团队成效之间建立了非常适当的平衡性。团队合作固然重要，但让所有个人以团队方式工作并不能弥补个人在取得卓越或对丰田制度了解上所欠缺的；有卓越的个别员工，才能组成卓越的团队，这就是为何丰田公司极为努力地寻找与筛选员工的原因。它希望找到适任的个人，施以训练并授权，使他们形成团队。当丰田公司花上数月寻觅英才，从数百位应征者中挑选出一位时，它所传达的信息是：个人的能力与特性很重要。丰田公司花多年培养每位员工，发展其技术知识、广泛技能，使其充分了解丰田公司的理念，这些都说明了个别员工在丰田制度中的重要性。
工作团队是解决问题的焦点
在一般传统的汽车制造厂，是由白领阶层或技巧熟练的专业人员负责解决问题、确保品质、维修设备及提高生产效率等方面的工作。但是，在丰田生产方式下，工厂现场的工作团队才是负责解决问题的焦点人物。
执行创造价值工作的员工最熟悉工作的实际状况及影响作业的实际问题。由于丰田把为顾客创造价值视为公司存在的最主要目的之一，而操作员是实际执行创造价值的工作者，因此，它把操作员放在企业层级的最上层，其他层级都是扮演支持性角色。第二个层级是小组领导者（team leader），这是按时计酬的员工，在生产线上 工作，但有机会获得小的晋升，他们不能采取纪律行动，而是为团队成员提供支持。第一线的督导者是团队领导者（group leader），负责几支工作团队的领导与协调工作。
若以许多公司的标准来看，丰田的企业架构看起来非常缺乏效率——人数少的小型工作公司团队，却有许多支持的领导者。在丰田公司，大多数情况下，小组领导者支持的操作员只有4—8位，而且小组领导者并不做生产工作；团队领导者只负责领导3—4支团队。