从精益生产到BTO
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虽然在汽车制造商们以各种形式“精益”着自己的产品的生产方式推动下，产品的产量、质量和生产效率等各种数字越来越漂亮，但在这个卓越的孤岛上，一个不可回避的残酷事实是：企业的利润每况愈下。
马蒂亚斯•霍尔韦格博士和美国匹兹堡大学的佛里茨•K•皮尔教授一起，在MIT（麻省理工学院）国际汽车计划项目组提出了新的研究成果——BTO（按订单制造），以帮助世界各地的汽车制造商在孤岛沉没前实现自救。 《商学院》：你曾经说过，“按预测生产（MTF）可能就好似看后视镜驾车一样的效果，当你看到要转向时，你已经错过了转向的位置。”你认为是什么阻碍了BTO的实行？ 霍尔韦格：应用及时反馈的BTO系统的最大障碍是目前不相符的业绩考核方式（如果说生产商们有考核方式的话）。过去20年中所做的大多数研究都将焦点放在总装线作业、部件供应商的融合以及分销物流方面，而关于整个订单是如何实际运作的研究相对较少。
汽车行业所提出的用以解决成本效率问题的大批量和高效率，实际上成了工厂实现盈利更大的障碍。尽管以更高的价格和较少的销售量不能自动保证给汽车行业带来更多的利润，但很清楚，通过非刺激型销售来完成产销量——也就是BTO方式——是实现较好财务业绩的唯一途径。
遗憾的是，制造商们正在错过BTO模式所具有的好处，最大的原因在于他们分散了太多的精力用于价值网中那些更具可视性的领域，例如制造工厂，而忽视了系统范围内的改进机会。企业的重心仅放在每车成本上而不是与成本相关的提前期上，这就导致战略重心转移到了规模经济上。与此同时，所创造的卓越孤岛沉没于信息错误和浪费的海洋之中。 《商学院》：针对企业实行BTO所面临的这些主要困难和障碍，应该采取哪些有力措施？ 霍尔韦格：我们需要一个强势的企业高层领导者，并且具备长远发展的眼光。Louis Schweitzer和Carlos Ghosn就是雷诺和尼桑公司里的这种强势领导者。
通用和福特汽车之所以觉得实施这种激烈的变革如此之难，在我看来是因为这两家公司都是以短期财务报告的形式来管理的。这就限制了他们进行长远的战略性变革的能力。从预测式制造到按订单制造系统的改变并不是轻而易举的事。改变日程安排和物流过程是艰难的，而改变组织文化更难。