创新的丰田生产方式TPS
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闻名遐迩的丰田生产方式，是由丰田喜一郎开创，经历石田退三、中川不器男、丰田英二、丰田章一郎、奥田硕和张富士夫历任社长的倡导、完善，在近60年的不断发展而形成的科学的管理方式。20世纪80年代末期，随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长；进入21世纪的第一年，日本的各大公司纷纷出现巨额亏损，丰田却逆势而上，连创佳绩，这些成绩的取得与坚持和完善“丰田生产方式”有着直接的关系。因此，“丰田生产方式”仍然不失为世界管理瑰宝。
1、“丰田生产方式”的理论框架
“丰田生产方式”作为一种科学的管理方式，其理论框架主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”：是指企业最根本的经营目标，要高效率、低成本、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。即张富士夫强调的“丰田要永远将顾客的需求放在心中，以顾客为中心展开各项工作”。
“两大支柱”：是人员自主化与即时化。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生数量、质量、品种上的问题，机械设备将自动停机并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动解决问题排除故障。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自觉行为，将一切工作变为有效劳动。
即时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。即时化需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”，即后道工序根据“模拟市场”需要进行生产，绝不多生产一件产品。同时，根据本工序在制品短缺的量，从前道工序获取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加工数量、时间、品种进行合理的排序和搭配，使拉动到生产系统中的“工件流”具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现“混流加式”运动，实现对多品种、小批量的市场需要的快速反应和满足功能。
“一大基础”：是指持续地对“丰田生产方式”进行改进。这是“丰田生产方式”的重要基础，可以说没有改进就没有丰田的生产。“持续改进”的内涵包括三方面：第一，改进生产手段和作业流程，消除一切浪费。“丰田生产方式”的基本理论认为，不能提高附加价值的一切工作，包括生产过剩、库存、搬运、等待、不良品的返工、多余的动作等都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除；第二，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；第三，持续地进行改进是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改进、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
丰田的理论体系的基点是实现“三个提高”：一是提高投资回报率。通过降低存货投资，丰田把不当的存货视为企业最大的浪费；二是提高生产力，通过自动化精神及美国的IE（工业工程）方法，减少生产现场的多余人力、工具，使生产力得到发挥；三是提高准时交货的水平，丰田通过贸易公司在产与销的密切配合来实现。
2、提高整体竞争力
丰田保持不断成长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提高整体竞争力。他们提出了“UMR计划”，用来强化汽车零件的设计开发能力。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目的是使作业工程简单化、生产引擎设备小型化和贯彻生产一体化。由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的1/20，从而提升了企业利润。降低成本的基础是讲究效率的意志力和追求变革的决心，并通过贯彻严格的管理原则来实现的。丰田的生产管理原则，主要有6部分组成：
一是强调标准作业的彻底化。丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，称为“标推作业”。各种部件都以单件流动的方式生产，在冲压、铸造、锻造等工序实行一天用量的小批量生产。丰田的标准作业是将在标准时间内一个作业者担当的一系列多种作业标准化而成的。用标准作业组合，依此来完成标准时间内单位产品所需的全部加工作业。
二是强调实时存货。依据顾客订单的需求，在必要的时候，生产必要的品种，生产必要的数量。
三是杜绝浪费和模糊。任何一点材料、时间、空间、人力、能量、运输等资源都要杜绝浪费。这种基于杜绝浪费的思想，是坚持追求合理的制造方法而创造出来的一种生产方式，对丰田来说，是提高生产效率、降低成本的关键。
四是生产平准化、均衡化。平准化指的是“取量均值性”。为了将需求与供应达到均衡，降低库存与浪费，丰田要求各生产工序的取量尽可能达到平均值，做到前后一致。均衡化是平均地、有节奏地生产各种部件。生产周期的缩短，可以依靠各种部件的小批量生产，或单件流动的生产来实现。
五是活空间、活人的灵活运用。在面对一定的生产量下，生产空间可精简许多，而这些剩余的空间可以做灵活的运用。人员也是一样，假如一个生产线上有7个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由7个人变成6个人，原来那个人的工作被其他6人取代。这样灵活的工作体系，丰田称为“活空间、活人”。
六是养成自动化习惯。这里的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也就是养成良好的工作习惯，不断学习创新。
3、完备的运作方式
丰田生产方式是一种无与伦比的独创性的方式，它是经过长年累月的试验和实践而逐渐总结出来的。丰田公司出色的运作方式体现在四个方面。
第一，完备有序的生产体系。丰田的口号是：“最大限度地流动，消灭浪费，尊重人”，似乎其生产体系很简单，但是执行和协调会使人流泪、流汗，甚至流血。在肯塔基管理丰田装配厂的迈克·达普里莱将之描述为3个层次：技术、制度和哲学。
在思维方式上，丰田生产体系仍表现出了与众不同。它不像其它许多工厂，工人们往往认为他们达到指标后就可以超产，使工作流程忽高忽低。在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式而被严加控制。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，其结果是工厂平稳运转。丰田装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在丰田生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量，这一切都是在井然有序的环境中进行。丰田工厂的工人们严守以下4条工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。因而观看运行中的丰田生产系统总能给人一种赏心悦目的感觉。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”
第二，产品开发快中求变。在20世纪90年代初期，丰田生产系统虽然精明强干，并为客户推出了更多的型号供选择，但是价格却高出了市场能承受的程度。这是由于在丰田权力巨大的总工程师往往模仿已经投入市场的型号，过分注意市场声音，忽视了自己的创新造成的。针对这种情况，负责改组工作的常务副总裁和田昭洋通过成立3个组：前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件而将总工程师权力收回。1994年，丰田推出的倍受欢迎的RAV 4多用途运动型汽车，这种多用途运动型汽车用的是比较轻的轿车底盘而不是卡车底盘，开起来比较舒服，因而不同于市场上的同类其它产品，受到顾客欢迎。这充分体现出丰田生产的创新精神，使丰田的产品开发又上一个新台阶。丰田生产采用项目重叠的方法，使几种类似的型号同时开发。比如悬置小组能同时研究几种不同的方案，这种方法可以使丰田从设计到投产的时间节省15％，工程设计时间可以节省50％。在这种新的方式下，丰田的高产无与伦比，曾一度达到两年内推出18种新车型或重新设计的车型的速度。
第三，积极的技术改造和完善的零件供应。丰田不仅努力推出新型号，而且在技术方面也走在同行前列。1998年款的Corolla汽车120马力的发动机比以前少用了25％的零件，重量减轻了10％，燃料利用率提高了10％，且整车价格却大大降低，比1997年款的Corolla降低1500美元。2002年底，丰田成为日本第一家出售成批生产的“混合型发动机”汽车的公司。这种车称为Ptius，由电动机推动，电动机的能量来自电池和1.5升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，Ptius汽车每加仑汽油可行驶66英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。做为一家汽车公司，丰田自己只生产30％的汽车零件，其余的都要依赖于外部供应商。但在对供应商的关系上，丰田把它作为自己生产系统的一个组成部分，并且通过购买股票获得控股权来完善这种关系，通过让供应商充分参与经营活动的各个方面来加深这种关系，另外又推出适时交付零件的制度，这种在日本自己的后院培养供应商的做法，丰田从中得到的好处是其他任何汽车制造商无法相比的。
第四，卓有成效的降低成本。在生产管理中，丰田一直在尽一切可能的削减成本。从1995年以来，丰田多赚的钱，不是靠多卖车取得的，而是通过降低成本实现的。丰田“省”出来的钱几乎是卖车盈利收入的两倍！丰田是从2000年6月开始的开展大规模成本压缩运动（即21世纪成本竞争力建设计划），计划实施3年，预计节约成本1万亿日元。主要有4个方面：设计、生产、采购和固定费用。
设计方面，改变了丰田原先由各车型团队自主开发的思路，由负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。生产方面，丰田推出了“通用平台”的概念，要求设计师们从一开始就考虑如何尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在采购方面，丰田的做法是由采购部和供应商共同商量降低成本的方法，因为它在整个降低成本的活动中占有很大的比重。丰田找出构成采购费用90％的170种零部件，组成170个工作小组，责成他们和供应商共同商量降低成本的方法。在固定费用方面，以轿车车座上方的把手为例，过去由于根据车种不同分成不同的开发团队，彼此互不通气，各个团队的设计师往往按自己的喜好设计了不同规格的把手，造成了丰田内部有30多种各式各样的把手。现在丰田把把手的规格统一到了3种，成本大大降低。
丰田公司就是通过上述4个方面的办法，降低成本，使丰田一次次创下盈利新纪录。
4、丰田的全面质量管理
生产优质产品对于制造工业来说是至关重要的。如果产品质量低劣，即使削价顾客也不愿意购买，特别对于汽车来说，其安全性能是放在第一位的。丰田由于质量问题曾受到过一次致命的打击。早年，丰田推出“光环”牌小轿车，由于质量不过硬，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使该轿车在美国市场的竞争中一败涂地，而且失去了日本国内头号轿车大王的宝座。为了挽回败局，丰田把确保质量看作是生产作业中首先必须考虑的问题。
丰田关于质量的基本思想，是以丰田的奠基者丰田佐吉和丰田创始人丰田喜一郎的思想作为基本方针而发展起来。丰田的基本思想是贯彻质量第一的方针，以质量为重点，在全公司范围内，深入开展质量管理活动，增强企业经营素质。基本的方法是丰田引进的全面质量管理（TQC）。在“质量要在本工序创出，确保后工序顺利作业”思想指导下，通过有效的、科学的质量管理，进行了促进改善；积极发现问题、查明质量不良的原因；严格按数据进行管理、防止其再发生；促进全员参加等一系列活动。TQC引进的初期阶段，重点放在公司方针的推行与管理上。以经营者、管理者、职员为中心，在全组织系统内实行重点管理，一个一个地改善，最后加以综合。为此，从高级管理者到一般职员，大家都尽力学习掌握全面质量管理方法以及质量管理的思想。这点达到之后，开始对现场的被称为工段长、班长、组长的监督者进行质量管理教育。并通过举办质量管理学习会，促使他们掌握质量管理的思想和方法，并用于现场实践。
从那时起丰田就以质量管理学习会为母体，组成了质量管理小组。在学习质量管理的同时，进行现场的改善活动。通过活动，大家自我启发，相互启发，体会到了创造性劳动的乐趣。由于以前的质量管理活动的开展是由事务部门来负责的，尽管它也是全面掌管质量管理活动的，但是考虑到与直接监督者们的关系，如果不是以有组织的全体参加为前提，这一活动就不易进行。于是，丰田公司又成立了质量管理委员会这一全公司性的组织，紧抓产品的质量问题。丰田一直把质量问题看作是公司的命脉。
在丰田严谨的质量管理体系下，2002年由美国J·D Power & Associates市场调研公司公布的全球汽车质量年度调查报告指出，全球汽车的整体质量方面，亚洲汽车仍然处于领先地位，其中丰田生产的凌志品牌汽车名列第一，雄居福特公司、通用公司和克莱斯勒汽车之前。