TPS丰田生产方式的三重境界
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出生于中国大连的日本人大野耐一先生。作为丰田生产方式的创建者与倡导者，他一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式。
“以美国三大汽车公司为首，已经有数不清的工厂视察团来到丰田的工厂访问，可是即使丰田将其生产方法公开，能够真正模仿好的企业几乎没有。严格来讲是零。”———史蒂文•斯比尔和肯特•鲍恩，在1999年9~10月期《哈佛商业评论》上所撰文章中阐述TPS难于学到与做好。
两种截然不同的说法，哪一个是真相？我以为，事实上它们都很对，它们是在不同的境界上说TPS。在我目前的认知中，TPS应有三重境界。大野先生所言是在第一和第三重境界上，史蒂文•斯比尔和肯特•鲍恩先生所言则为第二重境界。
第一重境界：TPS就是TPS。
丰田生产方式就是准时化与自动化，就是现场、现地、现物的“三现主义”，就是5S、看板、安灯、节拍时间、小组活动等等，这些都开放地呈现在丰田的工厂里，谁都可以学，也确实不难学，能伸出一双手从一数到十的人应该都可以学。
第二重境界：TPS不是TPS。
丰田生产方式中，有一个很明确的特点就是：丰田工厂中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格的明文规定。如果眼中只有这个生产体系，把5S、看板做得再好，那根本也是不可能学得到、做得好TPS的。因为这其中缺少了最重要的一个因素，就是人。
丰田生产方式总是鼓励员工和经理们积极参与实验与实践，它是努力造就人人都是工程师与管理者的一个组织。由于人融洽在其中，TPS就不仅仅是一种生产系统了。
与此同时，如果不能将自身成功融入TPS，使得严密、刻板的生产流程充满灵活性与创造力，人归人，生产系统归生产系统，那就难怪TPS难学———好比登山不入山，何时能登高？何时到山顶？！
第三重境界：TPS既是也不是TPS。
丰田在日本和美国和许多国家设有工厂，毫无保留地公开了自己的做法，成千上万家企业的无数经理人曾经去拜访、取经、学习，但却发现无法复制丰田的绩效，能够成功模仿它的制造商几近于无。许多人认为丰田成功的奥秘根植于它的日本文化背景之中。但事实也并非完全如此———其他的日本企业，例如日产（Nissan）和本田（Honda），成绩也难以望丰田项背；更进一步，丰田把它的生产方式也成功移植到了日本之外，比如它在北美、中国等许多国家的工厂中。
为什么丰田之外的工厂目前还很难赶超丰田？就是因为，在丰田公司之外，还没有TPS的第三重境界：TPS与人、机器与人日趋和谐合一———TPS既是也不是TPS，我以为丰田一直在孜孜以求的就是这一重境界。
日本名城大学大学院经营学研究科长、经济学博士、教授，准时化管理会计系统创立者和田信教授在2008TPS峰会他的主题演讲“及时生产管理会计———‘机会’和‘速度’的追求”中引用老子《道德经》第42章中的一句话“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”我深以为然！
万物背阴而向阳，并且在阴阳二气的互相激荡中形成和谐，变化是无休止的，由变化而形成新的和谐体，再变化、再和谐。在任何工厂里、在任何物品的生产过程中，人与物缺一不可，就像阴阳对立统一于一个事物内，而生产的过程，就是“冲气为和”的过程。变化、和谐、再变化、再和谐……人与机器，不存在谁使用谁的问题，站在不同立场，用与被用可能完全要换一个个儿———重要的是形成如同水流一样自然而然的“单件流”———和谐美妙的Onepieceflow。
现在，我认为，百人百种、千人千种、万人万种……有多少人（企业）就有多少种学习TPS的方法与境界———就好比TPS是珠穆朗玛，任何一个人向着它的顶峰攀登绝不可能走过同一条道路———的确有一条大家公认最短的路（丰田生产方式），但出发点不同，人的状况不同，而且即使最短的路，它也绝不是同一条。
但是，无论如何，学习TPS必须要经历前述的三重境界。要登珠穆朗玛，无论从哪个方向来，必然得从山脚起步———此时，珠穆朗玛就是珠穆朗玛，TPS就是TPS；一旦开始登山，珠穆朗玛就不再是珠穆朗玛，它当中已经有了你这个人，你融入进去，改变了它，你在一个过程里———你在TPS里，TPS当中有了你，它就不是TPS了（不是一种单纯的生产方式了）。最后，当你立在珠穆朗玛峰顶，巅峰之上，放眼望去，无限风光在险峰，珠穆朗玛是、也不是珠穆朗玛！———这就好似TPS的第三重境界。