优化产品优先级排序以提升研发效率
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2009年初，Y公司年度研发大会上，大家就资源分配的问题发生了激烈的争论。项目经理抱怨项目成员总是被抽调去“救火”——处理产品维护问题或者临时增加的新项目，造成项目总是延期。开发部经理则抱怨自己陷入“次贷危机”，大家都在要人，自己手头缺乏“流动资金”，只好“拆东墙补西墙”，无可避免要从现有项目中抽调人，而每个项目经理都认为自己的项目很重要，从任何一个项目中把人调走都很困难，开发部经理因此也大倒苦水。2009年人手问题将更加突出，尽管经济形式不乐观，但作为国内最大的特种灯具制造企业，公司希望通过开发更多的新产品来拓展市场，应对危机，立项开发的项目大大小小加起来有100多个，比2008年增加了40%多，因此大家对资源调配的问题显得格外关注。
K公司是国内最大的高性能塑料制造企业，其
产品开发资源冲突、资源利用效率不高的问题一度也非常突出，在其数以百计的众多产品型号中，61%的产品只贡献了4%的销售额，这部分产品单个型号销售量很低，公司因此做了很多无用功。
汉捷咨询观察大量国内企业后发现，象Y公司、K公司这样资源冲突严重、过多产品赢利能力弱的现象非常普遍。之所以出现这种情况，显然是缺乏良好的
产品规划和决策机制造成的，而最关键的又是缺乏优先级评估。由于没有对产品开发项目的优先级排序，在发生严重的资源冲突的时候，确保哪些项目、暂停哪个项目、从哪些项目抽调资源等方面的决策没有依据，结果往往是谁“嗓门大”谁就能“抢”到资源；由于没有对产品开发项目的优先级排序，劣质项目和优质项目一股脑儿的开发出来了，一些优质项目反而缺乏资源保障，尤其是一些需要长期资源投入的重点项目，如K公司一度在高性能汽车材料产品开发方面因缺乏高强度的资源投入而多年无法突破，从而失去了很多商机。汉捷认为，做好产品优先级分析和评估，优化研发资源配置，提升研发效率，是国内企业普遍亟待提升的一个方面。
产品开发优先级评估可采用战略定位分析（SPAN）和财务分析（FAN）相结合的办法，这二种方法在企业开展产品规划的时候也用来做细分市场选择和评估，关于战略定位分析（SPAN）方法的详细描述可参见汉捷顾问文章“利用战略定位分析（SPAN）选择细分市场”，本文在此只做概要描述。战略定位分析（SPAN）是一种对评估要素进行量化评估方法，但其本质还是一种定性评估法，财务分析（FAN）法则是基于销售和财务数据预测基础上的定量评估法。
战略定位分析（SPAN）法是通过对各个方面打分的办法来反映产品未来发展前景，该方法首先要确定一系列评估要素，并给各要素分配一定权重，然后给各要素评分，最后汇总排序得出各产品开发项目的优先级。评估要素一般来说包括市场吸引力和公司竞争力二个方面，市场吸引力主要从市场空间、市场增长率、获利潜力和战略价值等四个要素来进行评估；公司竞争力主要从市场份额、产品优势和综合实力等三个要素来进行评估。对每个评估要素打分，并按权重汇总、计算，得出市场吸引力和公司竞争力二个方面的总得分，然后可将得分划分为“高、中、低”，并按下表给出的方式对该二方面的进行汇总分析，按“高、中、低”排列出所有产品开发项目的优先等级。
企业需要建立各评估要素的评分标准和权重划分标准，如按10分制、5分制、3分制进行评分。要评估上述要素，还需要大量的市场调研数据，包括：各产品市场空间、市场增长率、市场份额等。
财务分析（FAN）法是以产品盈利能力作为评估的首要因素，一般分析未来几年的税前利润额、毛利额、毛利率、净现金流、投入产出比等财务指标。要计算这些财务指标，需要大量的销售预测数据，包括：各产品未来3-5年的销售量预测、价格预测、成本预测、毛利率预测、研发投入等。
财务分析的结果用来对战略定位分析的结果进行调整，或者将财务分析和战略定位分析结果进行汇总加权分析。对于毛利率过低、投入产出比过低的项目，需要调低优先等级，甚至直接将这些项目砍掉，为此企业需要设定一些财务指标的最低标准，如毛利率必须超过25%、投入产出比必须超过10%，等等。
战略定位分析、财务分析等优先级评估方法的具体应用可以有一些变化。在市场和财务预测数据不足，难以进行定量的财务分析的情况下，往往采用战略定位分析为主的做法，通过定性的要素评估进行优先级排序。当市场信息和财务预测数据较充分时往往采用定量财务分析为主的做法，并根据战略定位分析的情况调整优先等级。如：X公司以未来3年预测的毛利总额为排序基础，然后根据投入产出比和市场空间、竞争优势等进行调整，对研发投入大的产品，如果投入产出比较低则要调低优先等级，对市场空间大、增长率高或竞争力强的产品开发项目，要提高其优先等级。汉捷咨询在为企业建立产品规划体系的实践中，都会根据企业具体情况和分析数据的充分程度对评估方法在细节上做一些调整。
对于大多数国内企业而言，由于没有形成数据积累和分析的习惯，要进行定量评估面临较大的困难，即使是根据战略定位分析法进行定性的要素评估也不容易。但就优先级评估而言，关键不在于方法的科学性，也不在于数据的丰富性，关键在于企业是否下定决心要建立起优先级排序的机制，即使是领导拍脑袋定出来的优先级顺序，也对企业的资源调配有一定指导作用，比没有要好得多。众所周知，
华为的产品规划做得非常规范，其实在早期，华为的市场信息和财务预测数据也都很缺乏，但优先级评估仍然起到了至关重要的作用，是华为早期产品规划工作中最见成效的一环。
优先等级划分就是在做选择，选择总数很痛苦的，尽管很痛苦，但是很有效。Y公司在经过3天的年度研发大会的激烈争论后，大家一个很重要的认识就是，“优先级排序”非做不可！