研发管理的基本方法
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1研发管理理念
产品研发过程是科学实践的过程，因此企业内各阶层要有客观、公正的认识。
1.1领导层的理念最重要
a)产品研发是达成企业经营目标的一个步骤，必须符合企业的经营战略。因此要明确产品研发的各项目标，包括：产品方向、市场定位、研发时间等;
b)产品研发不止是研发部门的事，研发过程需要销售部门、采购部门、生产部门、质量部门、财务部门等的大力配合。
c)研发过程不是一帆风顺的，会遇到这样那样的问题，尤其是各部门之间的协调问题;
d)要量力而行，不要认为什么都能研发出来。
1.2研发部门
a)不是独立“作战”，在遇到困难的时候有公司的领导层和各部门的支持和配合;
b)理论和实践相结合，理论指导实践，实践验证理论。先对原理进行研究，找到理论上存在的漏洞，并一一进行解决，直到形成闭合完整的锁链。再进行样品的试制，明确各种原材料的材质和性能、产品加工的方法。最后进行批量试制，明确采购、生产和服务所需要信息，包含或引用产品接收准则;
c)要利用团队的力量，特别是基层员工和供应商的力量，不要盲目的崇拜经验，因为许多经验往往是靠不住的;
d)工程技术人员的交流很重要，可起到相互启发、相互促进、相互学习的作用，同时可消除不同工程技术人员之间的接口问题。
1.3其他相关的配合部门
a)研发任务的达成与否与其他相关部门的配合密不可分;
b)不要等者研发部门要着要那，要主动的根据研发任务和目标向研发部门提供相关的信息和资料;
1.4工程技术人员
a)尊重科学，尊重别人的经验，多与同事和主管交流看法，不要太本位;
b)完成任何一项工作都是有过程的，千万不要“走捷径”，不要省去该做的事情;
c)遇到问题要找原因，而不是推卸责任。找原因的方法很简单，就是多问自己几个“为什么”。
2研发组织管理
2.1公司应成立以研发部门人员为主，销售部门、采购部门、生产部门、质量部门、财务部门等部门人员为辅的
研发团队，形成矩阵式的组织，并明确研发负责人和各部门的职责和义务。
2.2研发负责人有权临时抽调人员参与研发，有权支配研发经费，有权奖励和处罚团队内有功和犯错的人员，有权做有利于研发目标达成的一切符合规定的事项。
2.3制定研发计划，包括：
a)研发流程和明确各阶段;
b)各阶段负责人和开始及完成的时间;
c)各阶段负责人的职责和权限;
2.4组织工程技术人员进行沟通，使工程技术人员明确研发的目的、计划、职责、权限等;
2.5监督和定期检查工程技术人员执行研发计划的情况，发现问题及时解决，特别是计划中存在的问题。对不能胜任的人员及时进行更换;
3研发技术管理
1基础数据库的建立
产品研发需要大量的基础数据，包括：
a)各种原材料的化学成分、机械性能、适用环境、生产厂家、价格等;
b)产品加工的方法、使用的设备、检测仪器等;
c)类似产品的相关资料;
d)我国的法律法规及产品使用国家或地区的法律法规;
e)其他与产品研发有关的内容。
基础数据库可分为电子数据库和文档数据库。
2标准化管理
把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，公司就知道多少，也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富;更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和质量上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
标准化有四大目的：技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。
根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶：
a)制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题;
b)建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场;
c)把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品研发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是研发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。
3技术管理
目前，越来越多的公司认识到当技术得到有效的共享和管理时，将能够提高收益并且有助于取得竞争优势，这些技术信息包括自主知识产权、工艺、员工专长及分析能力等。将这类技术系统地收集并保存起来，通过数据库、企业内部网、培训、论坛或其它方法达到共享。
在产品研发领域，某种技术知识的共享可能比其它领域的更为重要。因为没有任何一个人可以完成所有的事情，技术共享并不意味着个人失去他的技术，相反，通过将自己的技术传递给其他人的同时能够提升自己的职业技能。
为此建立基础数据库来保存与技术有关的资料档案已经成为研发管理的重要基础性工作。为了帮助员工了解基础数据库的概念和价值，举行研讨会、讲课及其他有助于信息交流的活动来提高员工的兴趣和竞争精神。
事实上很多工程技术人员都不愿意将他们的技术拿出来与别人共享。例如，有些工程技术人员对需要将他们的核心技术拿出来与人共享时感到恐惧和不安，当被要求将专业技术共享出来作为系统的一部分时，他们会觉得自己的重要性将降低。克服这种心理障碍成为解决技术管理问题的关键。
开展内部研讨会是建立知识共享体系、完善知识管理的一个较好的形式，内部员工之间在研讨会上可以进行技术交流。
要建立完整的技术管理流程，优化知识产权体系，让工程技术人员能够非常友好地利用这些技术，这可能是研发管理面临的紧迫的基础性工作。尤其是对新来的同事，技术系统能帮助他们寻找到答案，尽快跨越学习阶段进入工作状态。当每个人都了解技术共享和技术系统的便利之后，就可以很容易地缩短工作时间，提高研发效率。
企业的“企”是有“人”和“止”组成，人走了，企业也就成“止业”了，可见人在企业中的作用是非常重要的。研发工作不仅完全靠人来完成，而且对人的要求还非常高，因此，选人、育人、用人、留人就成为研发人力资源管理的关键。
4.1选人：尽量选择在单项上“专”、“精”的人员，而不要选择“全能”的人员。
在单项上“专”、“精”的人员，因单项技术的精通，常常会在单项技术上产生重大的突破。而“全能”的人员什么都会做，往往什么都不精，在研发上常常没有任何建树。选人的流程：
a)识别工作空缺;
b)确定如何弥补空缺。可采用外部招聘、内部调动、工作重新设计等;
c)辨认目标整体;
d)通知目标整体;
e)会见候选人;
f)做可靠的总结评估，选定所需的人员。
4.2育人：没有培训是万万不能的!但培训绝不是万能的!培训的手段千差万别：
a)阅读：书，文章，专业月刊等;
b)观察：公司内部和外部的专业同行;
c)行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人;
d)研究：寻找某一领域的信息;
e)实践：在实际工作中实践新的技巧和行为;
f)咨询：从其他人那里寻找建议;
g)课程：公司培训课程，外部研讨等;
h)在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人等。
4.3用人：用对的人，而不是把人用对，用人时要注意他的专业特性和人员的积极性。
工程技术人员的任用同其他人员的任用有很大的不同。对工程技术人员管的太多，会束缚其创造力，造成积极性下降，管的太少，又往往会无法完成既定的目标，因此，只有营造一种竞争、一种动态的氛围才是最好的用人法则。采用的方法就是“
危机管理”。
危机管理的含义：a)在“格杀勿论”之前使用;b)让所有的人都闻风而动;c)是一种心态管理。
危机管理的手段：a)末尾淘汰法;b)绩效考核法。
4.4留人：企业无法不让人员流动，但可以控制人员流动的速度和流向。
a)没有规矩不成方圆—制度留人。对于特殊人才给予特殊政策、破例政策，在工资和奖金上拉大与普通员工的差距;
b)工作着是快乐的--事业留人。对人才破格提拔，放手任用,给他们以充分地展示自己的空间。他们往往要的不是金钱，而是一块能充分发挥想象力、创造力、能满足其荣誉感和成就感的空间;
c)家的感觉真好--企业文化留人。远景：未来公司所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。使命：公司在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由。还有价值观、中期目标、年度目标等;
d)得人心者得天下--感情留人。员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴;多对员工的生活表示关心;别忘了赞扬的威力;信任你的员工;向员工吐露一点小秘密;
e)“你来做，你负责”—授权留人。授权的程度：你告诉我情况，我来决策;你告诉我几个建议，我来选择;你告诉我你希望如何做，我同意后你再做;你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去;你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的;你可以去做，不需要与我联系等。