LSS精益六西格玛管理
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一年前我写过一个关于精益六西格玛的文章，如何理解和连系精益生产和六西格玛之间的关系，一年的时间在企业咨询和推行实践的过程中增加了一分认知和信念，在此做少许的补充。到目前，依然有很多从事精益和质量的朋友会疑惑这样一个问题：什么是精益六西格玛？我也曾好奇，为了更好的正确理解，帮助更多的人少走弯路，我们来做一个详解。所谓“追根溯源”，想要知道是什么，就得明白想要什么。
顾名思义，精益六西格玛，英文Lean Six Sigma，简称LSS，就是精益生产和六西格玛的结合，但更是系统的有机结合。我想例举这样一个例子来辨明：享誉世界并深受日本推崇的美籍戴明博士的“戴明环”或者PDCA持续改善理念，品管大师朱兰倡导质量管理三步曲――质量计划、质量控制、质量改进，而克劳士比则提出了“零缺陷”思维……，但是，其实戴明用的是数学，朱兰用的是物理学，而克劳士比用的是医学，虽然应用的原理不同，但终也是殊途同归。所以说，他们都是立异求同，但都是求同补异，相互补充而系统结合。
精益生产，Lean Production，我们已经比较熟悉，是美国麻省理工学院数位“国际汽车计划组织IMVP”专家对日本丰田汽车公司的准时化生产JIT的美誉，认为是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，在欧美企业的事实证明也确实如此，综合了大量生产与单件生产方式的优点，核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费Waste，提倡顾客需求准时拉动，提倡从顾客的角度去定义“价值”，从而去增加“价值活动VA”，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产非常强调人的因素，在丰田汽车公司，TPS核心理念之一即关注员工培训、培养与改善活动的参与。精益生产提倡全员参与，重在持续改进的机制，更注重直观判断和特有经验帮助，而在实际的实施过程中，容易造成员工抵触和阻力，特别是中国多数的民营企业，标准化作业、规范化管理、精细化管理都还比较原始的状态下，比较难以在短时间获得生产的稳定。
六西格玛，6σ，或者six sigma，作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司Motorola提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。而真正发展起来，是在通用电气公司GE的实践，即20世纪90年代发展起来的六西格玛管理是在总结了全面质量管理
TQM的成功经验，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
我在摩托罗拉工作的多年经验中，深刻感知六西格玛的主要目的是消除和减少工艺流程中的变异，从而获得更好的稳定性，保证质量的控制和提升。实际操作中，比较强调管理高层的支持和领导，在摩托罗拉、通用电气、施耐德等全球性公司，6σ管理都是全球营运副总裁负责，其主导项目，以六西格玛项目小组形式开展工作，冠以六西格玛champion执行负责人，BB黑带，GB绿带，较多使用强大的
SPC、FEMA、CP和
DOE等统计分析工具。
精益六西格玛是精益生产和六西格玛结合的解决方案。精益生产是一种企业运作的理念和方式，六西格玛是一种非常强大的分析改进工具。一旦企业导入精益生产，明确了愿景和目标并制定一个详细的长期实施计划，六西格玛项目专家则会围绕这个方向去解决问题，从而减少企业运营过程中的变异Variation和差异Diversity。特别是对于复杂的问题，精益生产相对而言缺乏规范性，所以也会缺乏效率，无法保证生产活动处于统计受控的状态，而恰巧，六西格玛管理集成了各种系统统计工具，采用定量的方法分析和DMAIC流程。
所以说，精益六西格玛的力量在于整个系统，有机结合处理系统的根源问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，两者相互补充，用IE系统的思维方式、从实际状态出发，综合考虑，恰当选择合适的方法和工具，当过程处于起始状态，可以直接用精益生产的方法和工具解决，效果也立竿见影，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决，譬如质量不良率和潜在质量风险控制点的分析和提升。
业内同行对待精益生产和六西格玛有不同的态度和观点，也有不认同精益六西格玛的概念，认为只是一个创新的“叫法”，但无论如何，既然精益生产和六西格玛作为两种成熟的系统管理方法论，是有着不同的发展背景和实施过程的，所以精益六西格玛，更应该是相互的有机补充与结合，立异求同，求同补异。