【案例】一百万的库存是怎么来的？
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库存规划与控制涉及到数学计算，例如确定最佳订单量、最高水位和补货点，都需要一系列的计算。需求预测更涉及到数理统计，例如正态分布、指数分布、波松分布、移动平均等。但是，库存规划不单是数学，尤其是多阶段库存控制，即总库、配货中心、地方库、销售寄存点等都有库存的情况下。一方面数学模型本身很难实现多阶段优化（即同一产品在每阶段库存点放多少），另一方面补货时间、客户需求等变动因素太多，建好的数学模型也很难对付这么多变动。还有，管理方式、风险回避心理等都会影响库存控制。库存问题历来就更多的是管理问题，而不是纯粹的数理优化问题，一些规章、流程和系统上的疏漏，往往是造成库存飙升的深层次原因，就如下面案例所述。
案例背景
某公司采用典型的三阶段库存模式：总部支持多个地方库，地方库支持多个客户寄售点（Consignment)。库存控制主要是控制最高水位和补货点。由于业务连续几个季度大幅度增长，该公司库存节节攀升。库存增加一方面是因为销售增加（正常增长），另一方面是对一度出现的补货不足、短缺的过激、滞后反应（非正常增长）。在恐慌心理驱动下，地方库在短缺结束后仍然不断提高水位。于是总部对地方库的控制更加严格，地方库的最高水位、补货点的任何变动都得总部批准，库存攀升的局面暂时缓解。
该公司的库存控制以季度目标为准，即各地方库、总库都得实现预先计划的季度目标。自从强化库存控制政策以来，大多地方库的实际库存水位相当稳定，但有一个地区挺奇怪：季度快结束时地区总库存节节下降，季度刚开始则节节上升，动辄上百万（该地区总体库存在千万左右），而库存的主要驱动因素（最高水位、补货点）则没什么变动。刚开始，管理者认为可能是给客户发货不及时，例如季度中不及时发货，季度末则大笔发货、结帐。但是查看客户的订单量，看不出未发货的订单量有明显变化。显然，这里面有小动作在起作用。
案例分析
问题出在客户寄售点。从总库到该地区的地方库，补货是通过MRP自动执行，严格按照补货点、最高水位补货；但从地方库到有些客户寄售点则是人工补货，即手工产生补货订单。问题就出在这人工补货上。原来自从总部对库存最高水位、补货点严加控制以来，该地区的规划员就通过过量补货给寄售点的方式来获得富裕库存。比如某产品在寄售点的最高水位为10，该规划员就补到15。如果这5件富裕库存出现在地方库，公司的MRP系统就会发现，转移到别的地方库或总库；但寄售点的库存不在公司MRP的自动控制范围内，于是这5件就成了该规划员的“小金库”，平时放着应急，到季度快结束时想办法消耗掉。但运气差，消耗不掉，就影响本季度的库存指标。真可谓是“上有政策，下有对策”。
按照该公司的制度，不管是自动还是手动补货，超出最高水位是违规的。该公司是跨国大公司，总部的人大都“民风淳朴”，公司文化以互相信任为基准，做事以符合流程、规章为重，哪能料到地方上的一个小小规划员敢想、敢用这么富于“创造性”的点子来！
经验教训也不少。首先是Trust but Verify（信任但要确认），不但适用于人，而且适用于流程、系统、规章。人的部分不言而喻，流程、系统、规章则比较费解。一般来说，大公司，全国或全球运营，各分部的条件不同，有些理应适用于全局的流程、规则，到了某些特定地区，就不一定能够适用；即使能适用，操作人员也不一定在执行。呆在总部的管理者不能想当然，而要深入基层，了解操作细节，确认流程、系统、章程在正常运作，以便及时发现问题，防微杜渐。定期审核也很重要。就拿案例中的这个违规操作，漏洞大到百万美元级，绝非一日之寒。如果及早审核该地区的库存控制流程的话，问题不会演化到这么大。
再就是新的管理措施出台时，要想到可能出现的副作用及操作层的对策。例如本案例中，总部收回所有的库存控制的决策权，任何最高水位、补货点的变动，不管大小，都得总部批准。这在一定程度上限制了地方的手脚。但本质问题没有解决：客户需求变动大，寄售点的库存水位需要及时调整，而且没有好的模型来计算寄售点与地方库的水位。总部控制了最高水位，看上去控制了库存；但本质问题仍在，于是地方操作人员绕开大路，走了小道，结果矫枉过正，整出这么大的漏子来。
还有人员问题。基层操作人员，不要以为在同一岗位上工作多年就一定了解、执行制度与流程。要知道，有些做法从第一天起就是违规的，但由于没人纠正，做得多了，操作人员反倒认为是对的了。拿上面案例来说，始作俑时，该规划员一定知道这是违规的，因为该公司的规则其实很简单：任何物料流动都得由需求驱动，要么是客户订单，要么是库存控制参数（例如补货点、最高水位）。该规划员日复一日地补货超过最高点，时间长了，反倒觉得这成了新流程，不认为有什么不对了。作为管理者，定期回顾，重新培训员工很有必要。这里面也有“信任但要确认”的成分。定期的岗位培训从来就应该是制度、流程的一部分。