供应管理小组
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有读者问，采购工程师与采购员等有什么区别。答案看上去很简单，采购工程师负责技术，采购员负责围绕订单的日常管理。但深层次，这个问题触及采购与供应管理部门的基本设置问题，很多公司也一直在探索。因为职位和职责（Roles and Responsibilities）是一个机构良好运作的基石。供应管理看上去简单，但实际上很复杂，因为要管理与供应商有关的方方面面：商务、技术、生产、库存、订货、交货、质量、服务等，实际上是在高层次运作或调控一个完整的企业。如何清楚界定各个角色的职位和职责，还挺有学问。
这里要介绍的主要是三个角色：供应商业务经理、供应商工程师、采购员。这三个角色构成一个基本的供应管理小组。这种设置在美国的一些公司比较流行，尤其是在笔者所了解的航天业、半导体设备制造业的一些大型公司。例如在笔者的公司，供应商业务经理负责所有商务和供应商总体绩效；供应商工程师负责质量控制、生产流程、供应商开发等技术方面的内容；而采购员则负责围绕订单的日常订单管理，例如下订单、跟踪订单、交货、催货、核实价格、付款等。这种设置的目的之一是让业务经理摆脱订单管理层的日常管理，从而集中精力于战略层面，例如总体价格（Cost）、质量（Quality）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、流程和人员（Process and People），合称QCDSTAP七大内容。其逻辑是，只有在总体战略层面上解决一些最基本（fundamental）的问题，才能确保供应商的日常表现，例如按时交货、质量和技术支持。
供应商工程师负责质量、技术方面的所有问题。有些公司也尝试把它细分为质量工程师（Supplier Quality Engineer, SQE）和开发工程师（Supplier Development Engineer, SDE），其逻辑如同供应商业务经理与采购员的划分。质量工程师的任务非常繁琐，其核心是：供应商送来一件次品，该怎么办？说它繁琐，相信做过质量工作的人都有体会。首先得确认产品是否可用（Use as Is, UAI）。如果不可用，谁的责任？有时候是供应商问题，他们送的货本身就是次品；有时候是运输问题；有时候是仓库搬运、储存问题；有时候是公司生产线问题，例如操作人员在组装时摔坏产品；有时候是产品部设计、规范问题。总之，很容易出现各方互相推诿的现象，扮演裁判的角色可不容易。等质量工程师确定问题责任方，下一步就是处置（Disposition）：保留还是退货？销毁还是修复？这些都是围绕NCR（Non-Conformance Report）运作。
相比之下，供应商开发工程师着重于供应商的生产流程、质量控制系统等，从总体上负责供应商的质量问题。例如供应商送来一件次品，如果是因为他们没有质量过程控制和送货前验收，则是个系统、流程问题，开发工程师就得介入。当然系统问题与独立事件很难区分。例如操作人员的失误，究竟是单纯失误（独立事件）还是培训不到位（系统问题）？开发工程师的设置其实也与美国最近二十年左右的供应管理思想有关。那就是大的客户（采购方）可通过帮助供应商系统提高来全面提高质量。这是因为大公司一般有更多的经验、知识、人员，而小公司则不具备。扯的有点远。但质量工程师与开发工程师之间又有很多交叉的地方，职责很难划分。质量工程师的工作太单调、“低级”，也引起很多怨言。于是有些公司就合并两个职位，例如笔者所在的公司。
在这种配置下，采购员的职责就是围绕订单的日常管理。例如确定需求、下订单、核实价格、核实交货日期、确认收货等。有些公司会把供应商业务经理与采购员合并。这样采购员的职责就更加战略化。但总体趋势是战略层与日常操作层分离，这样有利于业务经理脱离日常操作而侧重于长远决策。古话说，人无远虑，必有近忧。业务经理就是着重于远虑。这对业务经理的素质也有更高的要求。近年来美国很多大学开设供应链管理专业的MBA，也是为满足这一要求。入学的MBA一般有四、五年的工作经历，然后经过两年的系统培训，旨在很好掌握这一行业的基本知识与技巧。
当然，如同现代组织理论所说，没有一种组织结构比另一种更优越。关键是组织内的职责划分是否清楚。但不管怎么划分，供应管理小组中的不同角色总会有职责交叉。这就要通过小组内的协调来解决。供应商业务经理的任务之一就是内部协调。