VMI - 供应商管理库存
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有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系，都是基于信息共享，但并不是同一个概念。
VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是“
供应商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本（这也是为什么有些公司列有专门的年度指标，把多少产品放入VMI）；对供应商来说，VMI有利有弊。
VMI在操作中设定库存上、下限，比如平均四周的消费量为上限，平均两周为下限（这只是简单化了的例子）。供应商要维持库存水位介于上下限之间。当消费量高、稳定时，VMI不失为一种好模式，因为它简化了围绕订单的一系列操作流程（例如买卖双方不需频繁下单、跟单、催单、收货、付费），供应商的库存周转率也不错；但当需求变动大，或需求量较低时，要么库存水平频频低于下限甚至为零而影响客户，要么库存积压，影响供应商的库存周转率。在周期性强的行业，采购方是否要求将某项产品纳入VMI需要谨慎考虑，尤其是生产周期短的产品。拿半导体设备生产行业而言，周期性特强，2000年后的经济低迷给主要设备生产商带来的剩余库存动辄千万甚至上亿美金，其中一部分就是供应商给他们的VMI库存。笔者自己在2005年前后就处理了80多万美金的机箱类滞留库存，这还是在2002、2003年已经处理过相当一部分的情况下。而机箱类采购总额当时也不过在几百万美金。
为什么会出现上述情况呢？因为VMI程式下，客户一般有一定的责任，例如要保证消费最高水位下的库存，并对供应商的一部分过程产品库存负责（因为为维持正常库存水平，供应商得在生产流程的不同阶段维持一定的半成品）。当然，客户越是强势，其责任就越小。对供应商而言，VMI的库存属客户专用，没法用来支持别的客户，降低了库存资产利用率。例如笔者所在的半导体设备制造行业，当设备装机投产后，
大客户往往要求在现场设立备件库存，动辄就几十万、上百万美金，这些备件就是VMI库存，放在台积电的就不能用来支持联电。
对供应商来说，采用VMI可较好掌握客户的消费量，有利于保持市场份额。因为VMI程式下的产品一般消费量稳定，如果客户向别的公司采购，供应商从消费量变化上就很容易看出。有些供应商设定VMI的前提之一就是客户不得向别的公司采购同一产品。此外，VMI也可降低大订单带来的波动。例如笔者的客户中，有些客户的采购、物料管理不够成熟，动辄就下很大的订单，例如半年的消费量，然后就几个月不订货。很短时间里满足这么大的订单，对整条供应链的产能影响很大。但进入VMI后，每周补货多次，每次补货量就小得多，管理起来就方便得多。
在操作中，强势公司很容易把VMI变成压榨供应商的又一种方式，例如设定过高库存上限、下限，迫使供应商承担更多的风险等，所以，也用不着为之唱高调。平等互利下，VMI能降低供应链的总体库存，从而降低总体成本，所以，也用不着一概唱反调。
另外，VMI也不是有些人说的那么前沿，面包房可能已经用了几百年了：早晨给零售店送面包，晚上来结帐，卖掉多少收多少钱，要说简单，就这么简单。但是，经历过的朋友大都会知道，这里面有很多复杂的细节，例如光对账和补货一项中的时间差，就足够让人头痛：客户实际提货与其库存水位并不一定同时，供应商自己系统的VMI库存水位与实际库存水位就更不同时。有时候明明帐面上水位还是满的，实际上桶已经空了。对付的方法？提高库存水位呗，但那是钱啊。还有，VMI下的产品一般需求稳定，但有些客户却是月初领料，然后大半个月没需求。那好办，咱月初就给送料，别的时候维持较低水位。那不行，你得一直维持在月初水位。这样，说得是维持两周的库存，实际却是四周。笔者的一些库存规划员就为这个头痛，因为这影响动辄以百万美金计。