精益产品开发管理
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如果要说20世纪对制造业影响最大的管理理念是什么，相信很多人会想到“精益制造”这一概念。从丰田生产方式总结出来的“精益制造”，核心在于减少生产过程的无效劳动与浪费，提高资源利用效率，以达到最少的投入实现最大的产出的目的。
如果把“精益制造”的理念复制到产品开发过程中呢？那就产生了“精益产品开发”这一理念，其核心也离不开减少浪费和提高效率。7月11日，由PTC举办的“精益环球研发引领创新中国”的高层管理研讨会在上海举行，由于会议邀请了美国密歇根大学工业与应用工程教授Jeffrey K. Liker博士以及美国麻省理工学院斯隆管理学院副院长、管理学教授Steven D. Eppinger博士，并分别进行《丰田产品开发系统》和《学习精益和全球产品开发模式》的主题演讲，因此吸引了中国、韩国和台湾地区的100多家制造企业高管参加。
当前，全球越来越多的领先制造企业正在实施全球产品开发（一种通过在全球范围部署开发力量以降低成本的开发模式），在国内很多中型企业，处于不同地点的分布式产品开发也越来越常见。但是，这种分布式开发给企业的流程和协作提出了挑战。“精益产品开发”的目的，是在成本结构保持不变的情况下，在日益増多的全球产品开发过程中实施精益管理，从而大幅提高产品开发效率。
据了解，此次会议所倡导的“精益产品开发”理念，在国内属首次“发布”，预计将在制造业中掀起一股精益产品开发潮流。甚至Jeffrey K. Liker博士在演讲中也开门见山地说：“我认为，丰田汽车现在的竞争优势就是建立在精益产品开发的基础上。精益产品开发将成为未来10年行业竞争能力中的主导力量。”
提起Jeffrey K. Liker博士和Steven D. Eppinger博士，众多制造企业高管可以说是久仰大名。前者曾以《丰田汽车之道》一书享誉管理学界，后者则以普及教科书《产品设计与开发》以及产品开发领域的研究成果和应用在工程界影响深远。
1982年，Jeffrey开始进行一项“美日汽车工业比较”的研究项目，在考察和比较一些美国的汽车制造企业和日本的汽车制造企业之后，他发现日本的汽车企业特别是丰田汽车公司在质量、设计方面确实要超过美国公司很多。Jeffrey首先看到了丰田的产品开发特点，在发表了很多论文的基础上，经过研究和总结，具有广泛影响的《丰田汽车之道》先期出版了，除了阐述丰田的精益制造和质量管理，该书还描述了凌志汽车（现为雷克萨斯汽车）的开发故事以及丰田的“普锐斯”混合动力汽车的开发故事。继《丰田汽车之道》之后，Jeffrey与其博士生James M. Morgan对丰田的产品开发进行了进一步的考察和总结，并于2006年出版了《丰田产品开发系统》。
7月11日上午的演讲，Jeffrey以《丰田产品开发系统》为蓝本。他说：“丰田是一个非常独特的例子。不仅在汽车制造企业，在所有的行业中，它都是一个很值得学习的公司。丰田是一个学习型的企业，尽管丰田已经是一个非常大的汽车企业，但它能不断地寻找新的可以改善的空间，不断地提高自己。”
以丰田为代表的日本汽车工业是数十年来业界倡导的“精益制造”的鼻祖，但丰田的成功之道难道仅仅是“精益制造”吗？通过研究Jeffrey发现，丰田成功的背后还有另外一个关键的系统，就是“丰田产品开发系统”。流程、有经验的员工以及工具和技术，在丰田的产品开发系统中成为一个有机的统一体。他说：“丰田能够同时把这三个方面都整合在一起，成为一个协调的系统，这是非常重要的一点。”
在很多公司，比如在美国的一些汽车制造公司，也可以看到与流程、员工以及工具和技术相关的项目，比如公司也在进行工程师培训（人力资源项目），也在购买和使用各种各样的工具和技术，可是，这些相关的流程并没有被整合起来，因此并没有发挥应有的作用。关键还在于，这并不是个别现象。
需要指出的是，“精益产品开发”并非仅仅是从丰田产品开发系统中提炼而来。在丰田，其产品开发与“精益制造”是互相独立的。那么为什么会有“精益产品开发”这一概念呢？从上个世纪90年代“精益制造”诞生以来，全球很多公司都开始学习这种先进的制造和管理理念，他们成功地降低了成本，提高了产品质量。在这种效果的带动下，他们开始进行“精益开发”的尝试，一些企业也向丰田产品开发系统进行学习。由于丰田是“精益制造”理念的开创和实践者，业界常常把自身学习的产品开发模式称为“精益产品开发”。
正因为“精益制造”在企业不同程度的执行所带来的效果，让企业开始把“精益”的思想向产品开发层面进行延伸，这直接促使了“精益产品开发”概念的诞生和推广。巧合的是，上个世纪80年代以来，经济全球化浪潮带来的产业分工，使众多大型制造企业纷纷寻求海外市场，在这个过程中，以外包为标志的全球产品开发模式开始萌芽并得到迅速扩展。而这个时间，也恰逢“精益制造”在全球大行其道。
麻省理工学院斯隆管理学院副院长、管理学教授Steven D. Eppinger博士主要从事产品开发领域的主管课程教学，他发现，从1990年以来，全数字化产品开发流程席卷全球制造企业，再加上互联网的普及和应用，以及全球范围出现的如中国、印度等高技能、低成本的劳动力市场的吸引力，那些具有国际化经验的企业，基于降低成本和开拓新兴市场的需要，纷纷开始建立自己的全球产品开发网络，这种例子不胜枚举。
在1990年以前，企业的产品开发还是一种传统的方式，比如：在一个集中的地点建立多个开发团队，发展到2000年前后，这种方式已经在大量领先企业演变为全球产品开发模式，其特点是开发团队全球分布（利用不同地点的专业化优势），同时以数字化、网络化设计工具加上PDM应用，促成了企业开发的全面协同。
以柯达为例，其传统优势是光学相机制造，当柯达决定进行数码相机市场战略时，该市场已经被日本品牌所占据。柯达的总部在纽约，但开发数码相机需要的工程技术人员并不在纽约，他们发现，日本有很多精通数码技术、光学技术和集成电路的工程师，于是柯达就进行全球外包，在日本建立了数码产品中心，同时也把非核心业务如光学部分和电子部分外包给其他更有优势的公司（如台湾的电子制造企业）。现在，柯达的ODM主要进行亚太地区的产品开发，以低端数码相机面向亚洲和日本市场，同时他们把高端的数码相机技术开发和产品工程放在日本，也就是柯达自建的数码产品设计中心。
Steven说：“在过去的10年里，全球产品开发已经成为一种潮流。那么在今天，全球产品开发的模式已经演化到了精益产品开发的模式。其推动因素就是企业需要更加标准化的流程，包括层次分明的工作流以及最小的浪费。现在，企业的组织和技术，需要更加关注于流程的优化以及最大的产出能力。”
因此，比较来看，全球产品开发更像是企业的一种战略安排，它伴随着开发团队的全球分布、新兴市场开发等物理形态，背后则是降低成本、通过对人资源的合理安排以提高开发效率，它先于精益产品开发出现。而后者则是一种理念，一种如何打造企业流程、员工以及工具和技术三者一体化的理念。相同的是，二者均涉及到团队、流程、组织以及协作平台等因素。
从全球产品开发到精益产品开发，其实是一个不断加载的过程，换言之，当企业进行开发团队的异地分布时，企业还需要逐渐在开发过程中加载“精益”的思想。Jeffrey通过长期的研究发现了丰田的产品开发系统中流程、人员、工具和技术三要素达到了一个协调的境界，他称之为“丰田产品开发系统”。其实，不仅仅是丰田，包括波音、HP、AMD、DELL等众多全球制造巨头，均在全球产品开发过程中不同程度地引进了“精益”的思想，并表现出了不同的“精益”形式，所不同的是，丰田表现得更加集中和突出而已。
作为全球最大的汽车企业，丰田当然也是一种典型的全球产品开发模式。目前，围绕日本研发中心，丰田在美国、欧洲和泰国分别设置了三个技术开发中心。那么丰田是如何在这种物理的分布式开发网络下贯彻“精益”思想的呢？
丰田是一家真正意义上的以客户为导向的公司，因此，其产品开发系统也源于对客户需求的了解和响应。在此基础上，丰田分解了自己的产品开发步骤，通过一种“前端导入”和“集合并行”工程的方式，在产品进入实际开发以前，形成可能的解决方案。在流程中，丰田还创建了“灵活的人力分配”、“工程清单”、“知识库”等做法，这些极具特色的小创意，使丰田得以大幅减少开发流程中的人员冗余、过程浪费和重复操作，从而简化了流程，消除了流程中的“交通拥堵”现象。
不仅如此，丰田在产品开发系统中还建立了一种“首席工程师”制度，该制度在产品开发过程中扮演了重要角色。丰田的首席工程师是开发项目最大的负责人，从早期的概念开发到定型，以及到最后的各种研发和验证过程，无所不包。这一点，与国内很多企业的“项目负责人”非常类似，但由于丰田赋予了首席工程师极大的权力和职责，它在协调不同的协作方面，非“项目负责人”所能比拟。
在工具和技术方面，丰田当然不会吝啬自己的投资，比如，在汽车动力总成开发上，他们购买了PTC的很多设计工具和协作平台，并建立了长久的合作。但丰田更关注与合作伙伴的深层次的合作。见证了与丰田全部合作过程的PTC全球服务部客户总监Michael Thorpe说：“丰田与PTC合作建立了汽车引擎开发协作平台，在建设过程中，我们双方把很多引擎开发的规则全部编写到协作平台中，工程师开发的时候，能随时随地得到帮助和指南。而这整整用了三年时间才基本完成。”
Michael在PTC的职业生涯起步于丰田，他于1999年加入PTC，次年即开始负责运营PTC日本管理集团，他与PTC研发团队合作，为丰田的MCAD项目提供从需求到部署的全面支持。从2003年以来，丰田与PTC开始了6个大项目的合作，目前已经完成了4个项目，还有2个正在执行中，而每个大项目中则包括了几十个甚至是上百个小项目。目前，丰田是PTC全球最大的客户。
看来，在流程、首席工程师，还有工具和技术这三个要素方面，丰田都做得很有特色。可是，我们依然不能释然：丰田究竟是如何把这三点协调起来的呢？这个问题好像是“精益”的关键所在。
还是以丰田为案例。“精益”的本质是瘦身，也就是减少浪费，消除拥堵，因此，我们看到了丰田的“前端导入”、“集合并行”或者“灵活的人力分配”、“首席工程师制度”等特色做法，在这背后，其实是丰田对开发流程涉及的组织结构进行了调整，但Jeffrey说：“丰田并没有在开始的两三年里面进行伤筋动骨的改组，而采取了一种温和的、渐进的方式。‘精益’的方式需要更改很多东西，所以我的建议是，企业可以先对一些简单的项目进行调整，等积累了一些经验之后，才开始做一些比较大的改动。”
当涉及到物理的分布式开发的部署时，丰田并没有简单照搬现有的流程。比如，当丰田1990年开始在美国密歇根建立技术中心时，他们的第一步是在新的区域寻找懂得汽车开发的工程师，然后让他们理解自己的流程，理解自己内部制造的过程，理解自己应用的软件工具，这个过程需要很长时间——丰田美国密歇根技术中心用了15年，才完全具备独立开发的能力。
Jeffrey说：“这是一种文化的力量，或者说是一种日本文化的作用。”在丰田，为了让员工理解“精益制造”这种概念，丰田会对员工进行长达数年甚至是十数年的培训，而这些员工在丰田基本上会工作到退休。如此，员工创造的价值都会留在公司，而这种文化又会不断地熏陶和影响其它员工。据介绍，丰田员工的平均工作时间是40年。
以上说到，丰田的流程始于客户的需求，客户是丰田文化中最重要的一点。丰田希望自己的员工能真正理解客户，所以丰田开始开发一款车的时候，他们不是闭门造车，首席工程师会挨家挨户走访客户，询问客户的要求，然后再做决定。影响广泛的《丰田汽车之道》，其实就是一本关于丰田文化的论著。
总的来说，“丰田产品开发系统”也就是精益产品开发，反映出丰田的文化特色，这就是首先要有长期的计划。丰田在年轻人身上有一种长期的投入计划，而不是短期行为。第二就是从客户开始，与客户尽可能多的接触。
“普瑞斯”前首席工程师Uchiyamada说：“精益产品开发深深地建立在计划、执行、检查、处理的工作方式，以及首席工程师制度、标准化等文化理念中，是一种建立在文化上的整体工作，为期数年后全面生效。”
所以，麻省理工学院斯隆管理学院副院长、管理学教授Steven D. Eppinger博士说：“精益产品开发是一套人员+流程+技术的系统。是一种不断得以改进的过程。”事实的确如此，丰田并不是从一开始就具备这种“精益”的能力，因为文化是一个逐渐积累的过程。
中国领先的企业之一联想公司（Lenovo）在数年前收购IBM PC业务后，目前已经形成美国北卡罗利（ThinkPAD研发中心，专注在电脑技术）、日本大河（定位在ThinkPAD）以及北京和上海（定位在国内的台式机等）三个全球研发中心，对联想来说，流程、人员、工具和技术都不难解决，但要真正做到“精益开发”，还尚待时日，而这个时间，就是不同的文化互相磨合的过程。
浙江乐清德力西集团在国内低压电器行业排名前三，年营业额超过10亿元人民币，但市场竞争非常激烈。德力西研发中心分布在一栋研发大楼内，研发力量较强，已形成多项目、多平台的交叉开发格局，在内外部竞争压力下，德力西建立企业级协同研发平台的需求已经萌芽。
这是国内企业不同研发模式的两种具有代表性的类型，前者是很多领先企业发展的目标，后者更有普遍性。但是，中国现代制造业的历史不过几十年，很多企业甚至只有10年左右的发展史，如果企业想在产品开发过程中体现企业文化的力量，进而达到“精益开发”的效果，这是不可能也不现实的。
如果你想改进自己的管理，提高产品质量和生产效率，你可以学习精益制造，这涉及到流程、组织等等众多因素；如果你想改进产品开发流程，提高产品开发效率，你可以学习精益产品开发，这也同样涉及到流程、组织，甚至是——企业文化——那么，欢迎来到精益的世界，更欢迎你来到充满玄机的企业文化的世界。
结果令人沮丧吗？Jeffrey的《丰田产品开发系统》解析了丰田“精益产品开发”的实践，Steven则把“精益产品开发”的实施分为了前端工程、工程人员流程、平台与模块化团队、外包以及工具和技术五个方面，并且这五点之间并没有先后关系，企业可以从任何一点切入。
我说：做你能做的吧，不要管文化了，因为你的企业还没有文化。Jeffrey当然也很清醒，他说：“成功有不同程度的成功，执行也有不同程度的执行。一家公司并不一定要完全具备日本文化才能做精益开发。很多美国客户都是从一个具体的项目开始改良，结果也能一定程度提高公司的效率、设计的效率，或者说提高产品的水准。”
对于中国公司，受人尊敬的教授先生无暇深入研究，但他提出了三点建议：
第一，像丰田一样要有长期打算。现在的中国公司，汽车市场刚起来，可能车很好卖，劳动力也很便宜，企业很好赚钱，在这种情况下，有很多企业就会目光短浅，太重视短期利润，不重视长期成长。
第二，现在要做人才培养的工作。要把员工作为企业未来的领导者来培养（当然并不是所有的人都能成为领导者），让他们和企业共同成长。
第三，要有自己的哲学。丰田公司有自己的哲学，中国汽车制造企业也应该有自己的哲学，有自己的路，公司要有从上到下都能够坚持下去的一些信念。
当然，教授先生的建议并不仅仅针对汽车制造企业。那么，身处不同制造业细分行业的你，怎么看这个问题呢？