研发人员绩效管理常见问题探讨
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随着市场竞争的日趋激烈，企业面临的压力日益加大，如何提高企业竞争力是企业生存的关键，实践证明，企业要在竞争中立于不败之地并且发展壮大，就必须不断进行技术创新。在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。如何有效地激励研发人员，已经成为企业发展战略的重点内容和
人力资源管理的中心任务。但是研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别，他们的绩效不仅仅取决于能力，还取决于他们的工作意愿，因而在在研发
绩效管理的实施过程中存在一定的难度，对研发人员的绩效评估、考核管理成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题，本文对此进行初步探讨。
一、研发人员的特点
研发人员是指在企业中从事理论研究、技术攻关或者负责产品设计、开发、更新换代及提供技术专利或技术支持的知识型工作人员。一般来看，研发人员拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与企业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场。相比普通员工而言，从事研发工作的人员大多具有以下特点：
1．工作自主，富有创新精神
一般来说，研发人员从事的是一种复杂的、创造性思维的工作。他们在复杂多变的环境下，依靠自己的知识积累和灵感进行创造性的工作，推动技术进步和产品创新。他们具有自己的专业特长，在某一领域是专家，追求多样化、个性化和自主性,强调工作中的自我引导和自我管理，渴望工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛。
2．流动意愿强，有强烈的自我实现愿望
由于研发人员占有特殊生产要素,即知识,而且他们有能力接受新知识、新环境和新任务的挑战,因而拥有远远高于普通员工的职业选择权。基于较高的个人素质和职业追求，知识型员工在考虑职业途径时很少会固定于现在的组织和职位，因而流动意愿较其他普通员工高。他们具有实现自我价值的强烈愿望，渴望职业上的成功，高度重视成就激励和精神激励；具有很高的创造性和自主性欲望，追求知识技能的提高。
3．团队工作，劳动成果难以衡量
首先在创新不断加快、难度不断加大的情况下，创新活动很难单独一个人完成，为提高企业
研发绩效，企业的研发活动普遍由团队负责，随着企业间合作研发形式的日益普及，跨企业的协作
研发团队组织形式也大量涌现。研发人员依靠团队实现个人的价值，而团队则依靠团队人员的精诚合作取得成功。因此，研发成果是多是团队智慧和努力的结晶,很难衡量个人在其中的贡献。其次，研发人员的工作成果常常以某种创意、技术发明和管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的形态,工作成果不能单纯的以数量来计量，定量的绩效指标提取困难。
二、研发人员的绩效考核问题
目前许多企业对研发人员的绩效管理远远滞后于时代的要求,离理想的状况有着相当大的差距。绩效管理作为人力资源管理的核心，理应形成其完整的体系。多数企业对研发人员的绩效管理尚不具备系统性，更偏向于传统的反应性、零碎性的员工控制管理方式；其工作重点是控制员工行为，而不是通过对员工观念意识的关注和影响，间接地影响员工的行为。所以，虽然每年的绩效考核花费了大量的人力物力，但却没有发挥多少作用，即企业没有通过绩效管理来改进绩效，提高企业的竞争力。目前，研发人员的绩效管理主要存在以下几方面的问题:
1．绩效管理观念落后，把绩效考核等同于绩效管理
大多数时候企业仅仅是在进行绩效考核,而不是立足于绩效管理。这主要体现在两个方面：①对绩效管理不重视，没有将绩效管理内容与组织的目标紧密联系起来，没有体现出绩效管理系统与组织其他管理系统的联系；②认为绩效管理等同于绩效考核，事实上,绩效考核只是绩效管理中的一个重要部分，完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等系统管理活动。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。
2．绩效指标设计不科学
绩效指标的科学与否是有效进行绩效管理的关键。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是以定量指标为主的经营指标，另一方面是是以定性指标为主的关于工作态度、思想觉悟等方面的指标。然而，对于研发人员来说，经营性指标往往不适用，研发人员一般组成团队完成某个项目，大部分指标无法分解给具体的岗位或个人，而个人的绩效目标也往往是难以量化的，因此研发人员的绩效指标必须考虑研发团队的绩效指标，然后再考虑个人的绩效指标，而且个人的绩效指标也是以结果指标为主，要兼顾行为指标。
3．绩效考核流于形式
目前，国内企业对于研发人员的考核较笼统、较空泛，缺乏科学性，主要围绕德、能、勤、绩四个方面，不能体现不同工作岗位的不同要求。大多数企业的绩效考核主要是由管理者根据有限的指标和凭借主观印象对下属进行考核，员工的绩效考核结果受管理者主观因素影响大，偏差较大。这种考核缺乏公平、公开和公正性，易导致员工产生抵触情绪，不能有效激发员工的积极性，影响员工忠诚度的培养和组织归属感的形成。考核结果的反馈方面也仅仅是提供考核的成绩情况和等级，而没有为他们指出工作中存在的问题，问题产生的原因以及需要改进的地方。此外，考核结果并没有适当运用，考核结果与人员晋升、培训、薪酬和职业发展的相关度不强，考核形同虚设，不利于研发人员绩效的控制和提高。
4．沟通反馈不充分
要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用和成果。国内企业的大多数员工不清楚企业的使命、目标和发展规划，不清楚自己的工作、本部门的任务与企业目标之间的关系。沟通反馈不充分表现为：首先，在绩效计划的制定过程中，员工参与程度不高；其次，在绩效实施过程中，缺少主管与员工之间的沟通；再次，管理者很少给职工提供反馈信息；最后，申诉制度不畅。
综上所述，当前研发人员绩效管理当中存在的问题，主要原因在于企业管理层及员工对人力资源管理及绩效管理的认识不到位，对绩效管理的重视程度不够；另外，企业整体管理基础还比较薄弱，也在一定程度上影响和制约人力资源管理水平的提高。因此，为了使这些问题得到有效的解决，必须加强研发人员的绩效管理。
三、研发人员绩效管理方法
研发人员是技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力，从研发人员的基本特点和绩效管理现状出发，完善研发人员的绩效管理是必须的。良好的绩效管理必须是一个不断改进、不断提升的持续循环过程，PDCA在质量管理中的广泛应用，证明它是对持续改进、螺旋上升的一种，可以广泛应用于包括绩效考核在内的企业管理工作中，图1所示为绩效管理的PDCA流程图。
1．绩效计划（Plan）
绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。研发绩效管理计划的制定必须充分考虑研发人员的工作特点，由于研发人员很多时候是以跨组织边界的团队形式进行工作,这种工作的特点使评价考核时不能仅仅针对员工个人的工作，还要考核团队的工作状况。在考核系统设计的时候必须均衡考虑团队绩效和个人绩效的组合方式，促使团队、主管、员工成为不可分割的利益共同体，以实现公司的总体目标。
企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，并落实到具体的部门或团队上。
平衡计分卡是一种沟通战略和关键绩效指标的战略管理方法，通过把企业的愿景和总体战略目标分解为财务、客户与评价、内部流程、学习与成长等四个维度的战略目标，再选出各战略目标所对应的关键绩效指标，通过指标的分解，就可以把战略目标落实到具体的部门和研发团队上，成为他们的工作目标。
由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用PBC（Personal Business Commitment个人业绩承诺）评价方式。PBC的程序是：在考核周期初，团队主管或部门主管结合团队或部门的工作目标，与研发人员进行充分沟通后，为研发人员设定清晰的目标，研发人员承诺为实现目标将采取具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，在考核周期末通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。从而研发人员的绩效计划，就建立在他们自己按下列三个领域设定的年度目标上：①结果目标的承诺（Win）。它表达的是要做什么和做到什么程度的问题，员工承诺本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现，并且明确在考核期末的结果输出。②执行措施目标的承诺（Execute）。他表达的是如何做的问题。通过什么方法完成结果目标的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现结果目标的承诺。③团队合作目标的承诺（Team）。这里表达的是配合谁，需要谁的支持的问题。为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成结果和执行目标的承诺，员工应该做些什么。高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支持，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。
业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工，下层员绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺，这样每一层次的员工均有了其个人的绩效计划。
2．绩效实施（Do）
绩效实施的过程中主要包括两方面的内容：①绩效沟通，②员工数据、资料、信息的收集与分析。研发人员绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效诊断与改进等导入下一个周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是出于计划和评估之间的环节--持续的绩效沟通和绩效信息的手机与分析。
（1）持续的绩效沟通
持续的绩效共同就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括项目进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等，他是连接计划和评估的中间环节。由于市场在不断的变化，工作的环境、内容以及重要性都可能随着市场的改变而不断变化，这就导致了绩效计划有可能是过时甚至是错误的，而员工本身工作状态的好坏、管理者监督制导力度的大小都可能影响绩效结果的达成。进行绩效沟通就是为了保持工作过程的动态性，及时调整目标和工作任务。通过沟通，管理者可以了解员工所承担工作的进展情况，而员工则可以了解其从管理者那可以获得的支持以及如何解决遇到的问题。因此，持续的绩效沟通可以使一个绩效周期里的每一个人，无论是管理者或员工，都可以随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达成新的业绩承诺。绩效沟通的方式是多种多样的，包括书面报告、定期面谈、小组会议或团队会议、咨询以及非正式沟通等。各种方法各有优缺点，要根据具体情况加以选择和使用。
（2）绩效信息的收集和分析
绩效信息的收集和分析师一种有组织的系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效信息的方法。所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充足有效的信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题；没有有据可查的信息，就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈；没有准确必要的信息，就无法使整个绩效管理的循环不断地进行下去并对组织产生良好的影响。当然，并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。在绩效管理系统中，主要强调与绩效有关的信息，如目标和标准达到（或未达到）的情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对管理者和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据、管理者同员工就绩效问题进行谈话的记录等等。信息收集的方法通常包括观察法、工作记录法以及他人反馈法等。
3．绩效评估（Check）
一般来讲，绩效评估分为三个步骤：①确定评价人。参与评估的人员可能包括上司、同事、小组人员、员工自己、下属和客户。西方很多大公司采用的是360度评估法来评价员工的绩效。如IBM在绩效管理循环初期制定员工的PBC后，在绩效评估时期，除了由经理人作绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过系统考评，员工的个人绩效分为三个等级。如果得到特别差的评等3，代表员工未达成业务承诺，必须更努力工作，以达更佳的业绩，同时员工可能被处以6个月的留公司查看；评等2代表达成目标，是个好战士；得到1的人称为“水上飞”（Water Walkers），代表高成就者，超越了自己的目标，也没做错什么事。②培训评估者。相当多的绩效考核失败的原因在于评估者本身的主观错误，如评估者对被评估者的偏见或者其他一些并非恶意的主观性错误，所以必须在评价者进行绩效评估前对他们进行培训。③对被评估者进行绩效评估。此外，由于研发工作一般都属于团队工作，因此在对研发人员进行绩效评估时必须综合考核员工的团队绩效，设定个人绩效和团队绩效的权重比例，最后得到员工的综合业绩。
4．绩效反馈与辅导（Action）
从管理控制理论的角度来讲，绩效计划属于前馈控制，绩效实施属于过程控制，而绩效反馈则属于后馈控制。缺乏了后馈控制这一关键环节，绩效管理就不可能实现循环改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对绩效评估结果的一致看法，管理者要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
四、总结
研发工作一般是创造性的，不是例行性的，重复性的，创造性产生的过程不容易控制，也难以程式化。因此在进行研发人员的绩效考核时往往以结果导向为主，然而由于研发的复杂性以及研发周期的不确定性，在一个绩效周期内往往难以完成一个项目的全部任务，只能实现某些里程碑式的任务节点；此外研发活动属于摸索性的工作，有可能研发活动的结果以失败告终，对于探索性的工作来说，证实和证伪同样重要，因此只以结果考核研发人员显然是不合适的。为了增强企业的创新能力，设计合适的绩效管理体系，激发研发人员的工作热情，是竞争激烈的市场环境下的必由之路。根据国内外公司在绩效管理方面的实践经验，采用绩效管理的PDCA循环，通过制定绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及改进等步骤的不断循环，促使研发人员在其职业生涯中不断进步，挖掘出研发人员的潜力，提高他们的绩效，并将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高公司的整体绩效。