近日，应某制造企业之邀请，对其做一次诊断式培训，既在现场的调研与访谈后，对企业存在的问题做一次诊断并依据诊断结果做有针对性的培训课程。该企业产品为金属波纹管、补偿器、金属软管、高炉送风装置等产品，是工业设备的关键部件之一，广泛的运用于冶金、电力、化工等行业，经过18年的发展已经成为行业前3强。
然而企业现在缺面临出不了货，大量订单积压，优先顺序混乱，交货及时率不到50%，对客户和内部都造成了极大的困扰。而我的本次目标，就是从企业系统的角度对生产系统的现状进行调研诊断，发现导致生产系统紊乱的关键因素，并设计针对性的解决方案。经过2天的现场调研与访谈，总结出该企业生产系统的十大问题。
1. 绩效考核“大锅饭”
现实状况——
a) 公司各部门的考核采用了公司总体的考核指标，没有细化到各部门的具体绩目标，以及各部门的
KPI考核指标。
b) 公司的总体考核指标有：销售额、
质量成本、交货及时率、生产人均效益、回款率。
c) 主任以上干部拿年薪，月度发基本工资，月度考核年终汇总，成年终奖金。各部门主管的年终奖得分是一样的，只是岗位系数不同而已。
导致结果——
d) 干多干少一个样，干好干坏一个样。
e) 出了问题，大家一起承担，问题责任没有明晰；
f) 做出了成绩，不能体现是哪个部门或个人。
g) 导致“群体无奈症”。
2. 产销不协调
现实状况——
a) 业务接单通常不会考虑工厂生产能力是否能够按时交货，而是以能否接下订单为考量，不管能不能按时交货，接下来再说；
b) 工厂没有提供清晰的
生产计划和可靠的产能负荷数据，不能为业务提供了解工厂实际状况的参考依据。
导致结果——
c) 订单的准时交货率不高，算上三天延迟算作准交的也仅有50%左右；
d) 产销不能很好的协调，生产和业务之间相互抱怨；
e) 销售上不能按时交货，影响客户的信赖感。
3. 订单缺乏大
流程管理
现实状况——
t 订单的处理流程是：客户—业务—技术—采购—生产
因此，整个订单准时交付是由各部门的订单处理时间决定的。而生产环节只是订单处理的其中一个环节而已。
各部门的计划性都很差，且各自为证，缺乏透明化的信息共享；
t 有时会出现本来订单交期是20天，但是经过业务、技术、采购等部门后已经接近甚至超过交期。
导致结果——
t 环节越多延误的时间越多，每个部门的异常都会传递到下一个部门，影响订单的交期；
4.各环节信息传递不准确
现实状况——
a) 客户交期留有余量，有的时候生产出来但又不发货；
b) 业务签单后缺乏对客户工程进度的关注，在客户进度延误或变更时不能提前预警，生产知道的时候通常已经造成了影响；
c) 图纸错误而影响生产的情况时有发生；
d) 业务员在下销售计划时单通常会留3-5天的缓冲余量；
e) 订单的跟催机制混乱，有时业务、经理、老总都会跟催生产进度，导致现场生产无法判断信息的准确性，只能是谁的声音大、谁的权力大听谁的。
导致结果——
f) 现场存在已生产完成而不能发货的产品，占用资金和场地；
g) 图纸和物料的原因，现场在制品积压很多，导致生产周期拉长，准交率下降。
5. 生产计划体系缺失
现实状况——
a) 之前公司设有计划部，但是由于没有有效的生产计划而被撤销撤销计划部，并入采购部；
b) 生产现场基本上没有明确的生产计划，各自做内部计划。
导致结果——
c) 公司不能掌握生产的整体进度；
d) 公司各部门自己做计划，整体的协调性比较差；
6. 缺乏科学的生产数据报表体系
现实状况——
t 生产没有生产日报表的管控
t 虽然有数据统计员车间产量（每月）以及每人做了多少，但只是为了计算工资而统计；
t 缺乏重要生产指标统计，也没有数据汇报体系，就每天生产进度汇报主要是口头汇报。
导致结果——
t 生产关键绩效没有量化，难以实施精确的管理；
t 口头汇报导致信息传递不准确，甚至失真；
现场的管理没有数据统计，后续的持续改进无法实施。
7. 对在制品缺乏管控
现实状况——
a) 原材料不齐的情况下，也把有料的部分先投到现场来做，到最终只能等待后面缺少料的那部分部件；
b) 非瓶颈部门都是按效率进行考量，哪怕瓶颈前已经大量积压，也会照常生产。
导致结果——
c) 现场在制品过多，现场的工人有时化很长时间去找物料，降低了生产效率；
d) 同时也导致了生产周期的拉长，准交率变低。
8. 员工效率不高
现实状况——
a) 生产采取计件，认为计件就可以提升员工效率，从而疏忽了对员工的管理，影响了生产效率。
b) 生产现场没有每日工作定额的考核与管理；
c) 现场物料缺乏管理，找料的时间降低了工作效率；
d) 部分现场工人缺乏工作的紧迫感和节奏感；
导致结果——
e) 员工的生产效率不高；
f) 工厂的整体产出不高；
g) 公司的整体效益不高；
9. 缺乏多能工培养、员工技能培训机制
现实状况——
a) 针对员工培养和技能培训缺乏公司的政策支持。
b) 车间自行组织进行多能工培养活动，有一定效果，但有待提高；
c) 各个岗位的培训缺乏培训教材和科学的方法，还是采取的传统的师傅带徒弟的模式。
导致结果——
d) 多能工的培养还不够成熟，没有完全发挥出功效；
e) 在人员调动时还多是依靠干部的权威和感情因素；
10.物料采够、库存管理有待提高
现实状况——
a) 物料采购交货及时率不高
b) 主要原材料的库存的管理是采取最大最小法的库存管理模式；
c) 开发新供应商的能力比较弱。
d) 针对采购的物料缺乏科学有效的跟踪机制。
导致结果——
e) 有时物料的不能及时到货影响了生产进度。
f) 库存中高缺料和高库存并存，即：有的物料短缺而且不能及时到货，而有些物料库存积压而又暂时用不上。
发现问题是解决问题的第一步。10大问题向该企业公布后，虽然刺痛了管理层自信，但还是获得大家的认可，并共同构建出了基于TOC的解决方案。培训结束时，老板说她已经非常有信心在20天时间内，利用这套解决方案清空车间积压在制品，3个月时间的时间让生产系统焕发新的面貌。