借助TPS丰田模式如何转变为精益企业
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1．从技术性制度着手，紧接着进行文化变革。大多数从事精益 变革的公司把重心放在“4P模型” 中的“流程”层级。实际上，这是正确方法，因为精益生产方式中的技术性制度影响丰田模式的行为，例如浮现问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在丰田生产方式中，社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的。一公司若想改变文化，就必须培育能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。为做到这点，最好的方法就是通过改进公司核心价值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文化变革。领导者必须参与价值流程图的绘制与工作现场的变革。如此一来，他们才能学会去识别浪费之处。
2．先从做中学习，再施以训练。我参与过许多公司的精益变革 起始工作。经常听到这样的说法：“在开始这些彻底改变之前，我们必须先通过训练课程，把我们将做的事告诉员工。” 于是，许多公司举行以PowerPoint投影片展示说明的培训方案。不幸的是，你无法以PowerPoint投影片来说明你的精益工作。丰田模式讲的是从做中学习。我认为，在精益变革的最初阶段，至少有80％工夫是从做中学习，剩下20％是训练与告知。最好的训练方法是在施以训练之后，立即执行；或是在做了之后，立即施以训练。丰田公司采取的训练方法是把员工置于不同情况下，让他们自己设法解决问题。
3．以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。在第十七章，我们讨论过丰田供货商支持中心如何在一些公司中建立模范生产线， 以传授它们精益生产方式。在一个价值流程中，通过一个产品家族来定义精益方法，并建立一个典范。我所谓的“典范”，是指实施整套工具，最后再佐以人力资源实务，让你公司的员工可以前往观摩到底什么是精益，这么一来，他们便不需要去观摩其他公司。对一座工厂而言，通常，这指的是建立一条模范生产线——从接收材料开始，到产出最终产品。在服务性的企业中，这指的是把公司中某个从头到尾的企业流程建立为模范流程。为建立这条模范生产线或企业流程，应该以独立的计划方式进行，需要来自管理层的关注与资源投入．才能使其成功，并作为管理者充分致力于精益变革的实例教导。
4．使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。在第二十一章中，我们讨论到绘制价值流程图可清楚显示材料与信息的流程。在绘制现状流程图、未来流程图，及拟定执行的行动计划时，我总是建议采取跨部门团队合作的方式。团队成员应该包括可授权资源的经理人， 以及流程的实际操作人员。这支团队的成员一起到操作现场观察浪费情形，一起学习。在绘制未来流程图时，他们一起研究该如何应用精益工具与原则。有许多人认为他们的操作流程不像丰田公司的操作流程那样具有高度重复性与高数量， 因此，他们怀疑他们的流程并不适用精益生产方式。我花了无数时间争辩这种观点。但是，在绘制价值流程图的研讨会中．我从来不需要花时间争辩和说服，因为这样的绘图创造了一种语言与工具，使参加研讨会团队能实际选择某个渡程，到现场观察浪费情形，拟出精益愿景，从而把精益方法应用于这个流程中。价值流程田只能应用于可以立即着手变革的特定产品家族。我知道许多管理高层命令绘制整个工厂、所有产品的价值流程图，造成会议室的墙上贴满价值流程图，把价值流程图当成壁纸！
5．通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。如同第二十一章中所述，举办改进研讨会是一项非常有效的社会性发明，让一支跨部门团队全力投入，以一周的时间实现原本可能得花上几个月才能实现的变革。必须特别注意的是：挑选正确人员组成此团队，让这些团队成员有充分投入的时间，并提供来自管理层的充分支持；让对精益工具与原则有深入了解、有足够经验的人担任研讨会的辅导员，此辅导员应该选择特定问题，让所有参与者共同处理。这些因素将显著影响改进研讨会的成果。但是，改进研讨会本身并不是一个最终目的。在许多公司，精益行动是以无数次的改进研讨会为中心，研讨会举办的次数多多益善，这就是所谓“点的改进” (point kaizen)――解决个别问题，而不是“清理”核心价值流程。改进研讨会最适合被当成由未来价值流程田引导的特定改进工作的工具。
6．根据价值流程来架构管理工作。在大多数企业，管理工作是根据操作流程或部门来区分与组织。例如在一工厂里，有烤 漆部门经理、组装部门经理、维修部门经理；在银行里有交易单据处理经理、交易执行经理、顾客反馈部门经理等。换句话说，在为顾客创造价值的流程中，经理人是各步骤的“所有权人”，但却没有人为整个价值流程负责；在《精益思维》一书中，作者沃麦克和琼斯建议创造价值流程的经理人应该对整个价值流程负责，并回答顾客提出的问题。在本章最后的附录个案分析中，德尔福汽车系统公司(Delphi)G，是以5个产品家族来架构管理工作。每个产品家族(价值流程) 由一位经理人负责，控制制造卡车驾驶座所需要的全部资源，包括维修、工程作业、品质管理等。在《精益思维》一书的第二版中，沃麦克和琼斯把它修改成一个矩阵式企业，仍然有部门主管，但也有价值流程经理，类似丰田公司的总工程师制度，但作者要传达的信息仍然相同：必须有一位具备领导技巧、对产品与流程有深入了解的人负责为顾客创造价值的流程，井对顾客负责。
7．把精益行动变成命令。某公司若把精益变革视为“若有多余时间，可以尝试或志愿参与、非强迫性质” 的工作，那么，这家公司永远不可能变成精益企业。在前面，我们看到库瓦提特兰工厂之所以能够成功变革，是因为高层更换了管理团队，并把精益行动变成命令。
8。一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。若面临下沉危机， 自然会使管理层和员工对精益行动认真以特，就像库瓦提特兰工厂的例子一样。反观线模公司和梅丽莱特公司，它们并未遭遇致命危机，但资深管理层主动推动变革。真正的重点在于精益领导者注重长期学习。
9．随时留意可以产生重大财务影响的机会。我在本书章节中一再强调丰田着重改进流程，相信流程的改进最终必然会进而改进财务绩效。但是，在某公司还未全心信奉精益理念前，你就得设法先实现一些显著的成果，例如，挑选正确的产品家族与经验丰富的精益专家，创造显著的变革，这特使任何一位主管都产生深刻印象。
10.检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。“你测量什么，就会获得什么”——对绝大多数公司而言，这是铁定的规律。不过，丰田公司的绩效评估指标与方法非常不同于大多数公司，丰田的绩效评估指标与方法是用以追踪公司进展的工具，是促成持续改进的工具；而多数其他公司的绩效评估指标与方法主要是那些不了解自己在管理什么的经理人用来控制短期成本的工具。例如，许多公司追踪间接劳动／直接劳动比例，对此比例评估不佳者加以斥责，要使这个比例“好看”，其方法是拥有许多直接劳动力，并让他们忙碌于制造零部件，即使生产过剩或做许多浪费性的工作也没有关系。丰田公司在其企业架构中设置了一位作业团队领导者以支持操作员。这种做法等于使间接劳动／直接劳动比例恶化。因此，第一步是去除那些不支持精益化的绩效评估指标，因为这样的指标将会惩罚那些认真改进操作流程的人。第二步是确定评估价值流程的指标，例如前置期、存货水准、第一次就符合品质要求的比例等等，认真地把它们当成评估劳动生产效宰与其他短期成本的指标。
11．在你公司的根基上建立自己的发展模式。丰田公司有它的发展模式，你的公司也应该有自己的发展模式。当丰田公司向其他公司传授丰田生产方式时，总是坚持那些公司必须发展它们自己的制度。你可以向丰田模式借鉴，从中获得发现，我也建议你采用本书介绍的丰田模式的基本原则，但是，你必须把它们转换成适合你的企业与技术环境背景的语言。丰田模式是历经一些领导人的灵感、逐渐演进而成的，这其中有非常丰富的文化遗风；你的公司或许也有许多先人遗留的资产。许多新创企业在前3年内就阵亡。若你阅读此书的目的是为了改进你的公司，你的公司大概已经通过了新创的考验期，生存了下来，那是因为有人做了正确的事，使你的公司能够生存到今天，你应该以此作为基础。在我们开始帮助福特汽车公司发展福特生产方式时，我们为其资深管理者举行了研讨会。在研讨会中，我们发给与会者亨利·福特的著作《今日与明日》，这本书启发了丰田公司的历任资深经理。但令人惊讶的是，少有福特公司的经理人阅读过①这样的作业团队的领导者并不直接从事生产线的作业，曰此不是直接劳动力。属于间接劳动力——译注书。你应该以你公司先人的遗产为根基，探索你公司自身的模式。
12．聘请或自行培养精益领导者，并建立制度。我们在第十五章讨论过丰田的领导者必须扮演的角色。领导者必须彻底了解、信奉公司的模式与理念，所有领导者必须对工作有非常充分、详细的了解，并且知道如何使员工参与。若在位的领导者不驱动变革，企业变革就水远不会发生。
13．善用专家以教导员工，并快速获得成效。在日本，“ sensei ”(先生、老师)这个字指的是精通于某个主题的老师，具有一定程度的威望， 受到崇敬。某公司在首度尝试某项工作时，需要有一位“老师”提供技术性协助与变革管理方面的建议。这位“老师”将帮助公司的变革，快速获得成果，并使员工持续保持动力。但是，一位好老师并不能为你公司做所有工作，若希望建立一个精益化的公司，你必须在公司普及精益概念与知识。为此，你可以雇用至少有5年精益化经验的专家，或是自外聘请精益专家当顾问。不论是公司内部的精益专家或自外聘请的精益顾问，都可通过实际行动的教育，快速展开精益行动。但要想建立一个精益的学习型企业，你必须在公司内部培养专家——信奉精益理念、长期把精益概念与方法传播于整个企业的资深土营或从事改进的专家与团队领者。