制造企业战略采购
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概要：本文通过分析大型企业或集团型企业采购系统的现状与问题，从采购风险管理、供应关系、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务
流程管理，提出企业战略采购的基本思路，并分析实施的关键问题。
1.战略采购基本概念
战略采购是企业为满足正常的生产建设物资需要，对供应商生产能力及市场条件进行了解，以最低总成本建立物资供应网络，通过协商谈判，签订协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。企业战略采购是针对某一特定物资或服务，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供应基础等分析，设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。因此，企业战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。企业战略采购的本质是一种市场运作，是从市场信息流入手，带动物流与资金流的一系列重要管理活动。企业战略采购形成的驱动力一般在于一个企业期望通过与一些具有互补资源的供应商的联结而提升自身的核心竞争力。在战略采购下，物资采购的价格不再是唯一决定因素，企业与供应商之间靠的是一种共识和相互信任，以建立双方良好的互惠合作关系。
下面从供应网络与供应关系、自制与外包策略、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程管理等方面，对制造企业的战略采购进行分析。
2.供应网络与供应关系
现代企业供应链管理中，企业与供应商的关系发展由交易、合作到战略联盟，终极目标是建设高效的供应商网络。供应商的业绩好坏对企业的影响越来越大，在产品质量、产品设计、交货、提前期、库存水平等方面都影响企业的成功与否。供应商与供应商之间也存在区别，主要表现在设计能力、特殊工艺能力、柔性生产、
项目管理能力、创新能力、影响力等，通过建设高效的供应商网络，引入更多的竞争，降低
采购成本。
建立长期合作与联盟关系，框架协议采购是企业实行战略采购的重要表现形式之一，框架协议采购是企业与供应商之间双赢的具体表现。企业与供应商之间通过协商、谈判就某一种产品或几种产品达成采购一供应协议。供应商在规定的价格、规定的时间、规定的质量标准前提下提供一定数量的产品到某一指定的地点。框架协议采购对供应商的要求是非常严格的，如不按期到货、产品出现质量问题面临的处罚是非常严厉的。框架协议采购供应商的选择一般是通过招标、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法抉择。
加强供应商网络的建设是企业实行战略采购的首要任务，理清供应渠道，
供应商管理是物资
采购管理的组成部分，管理的好坏直接或间接地影响着采购行为、采购过程，甚至采购结果。企业应根据采购量和采购额的大小，供应商所供的物资在企业物资供应中所处的地位，将供应商分为两大类：战略供应商和一般供应商。按照8O：2O法则，战略供应商采购额应占80％，一般供应商采购额应占20％；战略供应商数量占20％，一般供应商数量8O％，战略供应商是企业发展的重点，一般供应商起到补遗拾缺的作用。因此，在培养战略供应商，控制一般供应商数量方面应采取以下措施：
（1）是加强战略供应商的管理，树立“品牌忠诚度”意识，与供应商建立合作伙伴关系，建立在买卖双方对产品质量、运送、技术支持、信息沟通等多方面协商的基础上，实现“双赢”的策略；
（2）与战略供应商建立战略联盟关系。伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。战略供应商与企业是战略联盟关系，应加强对战略供应商管理、考核，实行动态管理，优胜劣汰；
（3）由于一般供应商起到补拾遗缺的作用，虽然供应额少，但是供应的品种数量多，也应实行动态管理，严格考核。
企业实行战略采购，从“同谋共事”的角度出发，建立企业与供应商之间长期的、稳固的相互信任关系，实际上是企业长期的需要。如企业实行零库存管理，这就要求供应商有能力提供品质优良的产品。企业加强采购管理，对提高企业的效益意义非常重大，企业间的竞争焦点将集中于供应商和供应渠道的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理，降低经营成本的压力，提高采购物资的质量和售后服务水平，与供应商建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，使双方最终形成成本和利润优势，并获得新的市场竞争力，实现企业与供应商的“双赢”。
3.自制与外包
首先，自制或外购决策需要考虑的定性因素。定性分析也是必不可少，甚至有时是起决定作用的，特别是涉及固定资产投资时。自制的好处：
1．可以控制零部件质量；
2．保证及时供货；
3．可以利用自身的专有技术带来竞争优势等。
然而自制零部件可能需要大量固定资产投资，当未来市场不确定时可能会造成固定资产的闲置和浪费，存在巨大的经营风险；由于规模的扩大会产生额外的管理成本等。
外购的优势：
（1）节约了投资，从而降低了投资风险和经营风险；
（2）可以从协作企业的专业化和规模经济中受益(比自己加工成本更低)；
（3）可以利用国际劳动力价格差异，从劳动力价格低的地区订货，从而降低成本；
（4）享受专业公司技术进步的好处(若企业自己购买设备，就会停留在某一固定的技术阶段，直到设备报废)等。
总之，自制和外购各有所长。从定性分析的角度，若生产某一零部件需要大量固定资产投资时或若某一零部件需要量很小，而购买设备不能充分利用时，将这一零部件外购比自制更合算；而若企业拥有专有技术时，可以考虑自制。综合需要考虑的因素：
（1）成本：比较两者；
（2）需求的特性：需求的稳定性
（3）质量：比较两者；
（4）生产能力：企业内部是否有空闲生产能力；
（5）时间：外购与自制的生产提前期
（6）技术：是否有专利权、专门技术；
（7）技术的稳定性：如果技术是不断变化的，最好选择外购。
必须遵守的原则：
（1）核心竞争力原则（知识产权）
（2）财务状况原则：成本、比重、影响来决定战略性
（3）内部能力：能充分发挥内部能力，以创造更大的竞争优势。
4.集中采购与分散采购
集中采购的优势主要表现在：
（1）需求的共性。对于某些产品，企业各部门都可能存在着需求，通过采购量的集中来提高企业在谈判中的地位，提高议价能力，降低单位采购成本，同时获得存货腔制的规模经济。
（2）供应商的行业结构。如果供应商所在行业是处于寡头垄断的状态，企业集中采购可以加强采购力量，迫使供应商对企业的重要价值给予重视，并获得更优惠的价格以及更好的服务。
（3）采购中的技术要求。如果在采购过程中对技术的要求高，邪么
采购人员必须与工程技术人员紧密配合，必须实行集中采购。
（4）现代企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变的更具竞争优势。
分散采购容易发生采购机构重复设置、易导致腐败现象发生等问题。集中采购目前成为企业或集团型企业的主要采购方式。集中采购使企业采购更倾向于专业化、规模化、规范化。目前国内企业纷纷建立集中采购部门、采购中心或物资装备中心，特别是大型企业集团更加重视集中采购，采取“统一管理，集中采购，统一储备”的模式，对集团的生产性物资及非生产性物品进行统一管理，集中采购，从而降低了成本，同时满足生产建设的需要。
集中采购的缺点是由于权力过分集中到总部，有可能损失采购的灵活性，导致供应链管理的低效率。综合须考虑的因素：
（1）采购物流品的通用性：通用性高适用集中采购；
（2）地理位置：分布广宜用分散采购；
（3）供应市场结构：供应商垄断，宜集中；
（4）潜在的节约：规划采购；
（5）专业技能：知识型的宜集中；
（6）客户需求：个性化强，由客户指定的，宜分散。
5.单源采购与多源采购
传统的供应模式一般是多头供应，单一品种的供应商数目相对较多。从理论上讲，采用单一供应源比多头供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低供应成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。当然，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货，以及供应商缺乏竞争意识等。当企业采用较少的库存量的策略时，将转移到了供应商，因此企业必须考虑到风险的转移问题（供应商）。
单一供应源适合的情况：
（1）供应商是某一关键部件的唯一提供者；
（2）某一供应商能提供很有价值且非常出色的产品，无需再考虑其他供应商；
（3）采购量越多总成本越低，即规模效应；
（4）采购企业对供应商有决定作用（控制力极强）；
（5）需要更可靠、更短的提前期；
（6）采用JIT生产方式，要求有单一供应源；
（7）战略联盟关系。
多源供应合适的情况：
（1）确保供应，降低风险，降低依存度；
（2）保持竞争水平，提供后备供应源，以求更好的价格与服务；
（3）避免过分依赖某个供应商，使其生产惰性与自满情况；
（4）获得更大程度的数量柔性；
（5）政策要求使用多供应源、小供应源；
（6）供应市场的变动性带给单源供应无法承受的风险。
集团型企业进行多供应源选择时，可以利用“70-30”原则。即能得到单一供应源的优点，又能获得多源供应的优势，对供应商是一个很有效的激励措施。
6.采购业务流程管理
再好的战略都需要周密的计划和执行。采购管理涉及的范围十分广阔，采购的管理和控制是一件复杂的事情：从战略到流程到组织结构，用于支撑流程运作的信息化平台。因此，包括采购组织、绩效考核、采购流程的精心设计，都是保证有效管控的重要手段，此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管理模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标（
KPI），这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。
企业采购业务流程的再造，采购业务流程的细化，是适应企业实行战略采购的需要。利用电子商务网实现网上采购是目前最为有效的方式。电子商务网采购对供应商有更加严格的要求，企业通电子商务网采购来优化采购流程，节约内外部交易成本，提高采购需求的响应速度。电子商务网采购将极大地降低企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。
7.采购风险管理
企业在采购过程中，不可避免地存在风险，采购风险贯穿于采购的全过程。采购风险是一种客观存在，只能控制并尽可能将其可能发生的损害降低到最低的限度。企业实施战略采购既可降低采购风险，又能降低采购成本。企业采购风险主要有下列情况：
（1）多个部门分散对外采购，造成内部竞争、难以形成整体和批量优势，出现采购控制漏洞；
（2）不能及时采购到所需物资或采购物资不是按时到货，影响正常的生产建设进度；
（3）采购的物资产品质量不符合技术质量标准需求，甚至采购了伪劣产品以及运输时丢失和毁坏，出现质量问题或质量事故影响生产建设使用；
（4）供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格严重高于市场价格；
（5）对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析，导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、只重视国内物资的供应商管理，忽视了用人民币购买的进口产品的供应商的发展和管理。
（6）企业采购战略定位模糊。只要技术上能够实现，满足生产建设的需要，供应商什么都可以做，结果导致战略定位过于宽泛和模糊。而战略定位过于宽泛或者模糊，必然分散核心能力的培养，不利于核心竞争优势的培育；
（7）缺乏有采购不合理：层层设库、重复储备，致使库存资源不能共享、储备资金占用大、储备费用高；
（8）资金分散使用、付款时间、付款方式、付款金额不恰当造成资金效益的流失。