日本型供应链管理研究的启发
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近十年来，企业间竞争的全球化、顾客需求的多样化、商品生命周期的缩短、信息科技的进步，企业经营环境产生了剧烈的变化。日本企业走过十余年的景气低潮，反映制造企业与其协力厂商间协力关系的日本型协力体系(Japanese Supplier System or Vertical Keiretsu)，在用词上逐渐被日本型供应链管理所取代。日本企业间的协力关系是否因应环境变迁产生质变，举世注目。
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)是指「将提供最终消费者产品或服务的系列活动，透过连结跨越企业组织界线的事业流程、共享信息等经营资源，朝向提供最佳总体价值的管理方法」。结合作者最近绵密的企业研究，以及新近出版的大型相关研究，日本型供应链管理已经逐渐成型，对台湾企业间关系发展极富启发。
日本型协力体系三大特色
一般认为，传统的日本型协力体系，具体上具有统括委托、少数供货商间的开发竞争、长期而深入的持续交易等三大特色。
首先，所谓统括委托是指包括产品详细设计与零件试作的外包模式，又称为承认图方式。1980年代的汽车厂，日本采用承认图方式占60％，远高于美国（20％以下）和欧洲（约40％）。
第二是少数供货商间的开发竞争，亦即仅与少数交零件供货商交易，且大都在设计图面尚未决定之前进行「开发竞争」。这种机制不只是将重点放在价格上，零件厂的设计开发能力，长期的改善能力等均纳入考虑，是一种基于多面、动态的考核系统。
第三是长期而深入的交易关系，包括技术指导、频繁沟通与生产系统的密切合作等。其中以JIT、TQC为主轴的生产同期化和持续的质量改善，以及由价值分析（VA）、价值工程（VE）等成本降低活动与零件厂持续保持密切的合作关系，最受瞩目。
最近的研究指出，1993-2003年丰田汽车应用VE/VA(价值工程与价值分析)进行产品设计为例，累计达成一千兆日圆的降低成本成效。这种设计改善的组织能力与成效，被认为是超越欧美汽车厂最重要的因素。这些对欧美企业而言十分不容易学习的部分，主要来自日本型协力体系。
IT风潮 尘埃落定
过去十余年的变化，在与日本多位关心此项议题的企业人士研讨之后，大致可以归纳成两点共同心得。
第一，1990年代中期的IT风潮，确实曾经给当时自信心脆弱的日本企业带来过度的期待，甚至认为导入ERP与B2B等是国际管理标准，日本型协力体系终将崩溃。「系列崩坏」(指Keiretsu瓦解)也曾经被诸多刊物最为特辑探讨。但是，这显然只是摸索性的学习过程。
一位汽车企业高阶人士对我说，这种过度期待现象，并不限于日本，在欧美也如出一辙。他举例说：由于对电子交易市场的期待，2000年前后美国三大汽车厂GM、福特与克赖斯勒推动的COVISINT，以及日产、雷诺与PSA推动的e-market place，堪称代表。虽然参与企业数千家，交易金额约300亿美元，尚未达当初预估的2000亿美元的六分之一。
第二，绝大多数的日本企业似乎都直接感受到这个体系的改变。他们所举的例子，以扩大交易对象最为显著。不仅对国内提供了开放的机会，各公司成立的国外调查采购部门，都交出了漂亮的成绩单。但是，对于非标准或非模块化的零件，则变化不大；有些则几经摸索变革又回到原点。
近年来，上银科技、亘阳等台湾工具机零组件的销日成功，台商汽车零件厂在大陆打破集团隔阂的大跃进，与上述日本业界心得，相互辉映。对于标准或模块化的零组件，这波IT风潮，显然助长了日本企业的开放。
关于日本型供应链管理变迁最完整的研究，首推财团法人关西生产性本部的第8次日本企业经营实态调查研究。这个研究由神户大学加护野忠男教授所领导，调查对象包括3,562家上市公司，以及资本额10亿日圆以上的发上市公司897家。这个研究对于供应链管理部分，重点放在日本企业如何透过企业间协同、外包策略、交易方式等，让供应链管理产生绩效。
扩大交易对象、强化长期关系
调查结果发现了一个日本型供应链管理的理想交易模式：「扩大交易对象，同时强化长期关系」。具有这个倾向的企业，显然具有较佳的供应链管理绩效。
长期以来，「扩大交易对象」与「强化长期关系」被认为是难以并存的。因为交易对象的增加，将使信息交流与互动关系变得薄弱。而信息交流与互动要维持紧密关系，对象必须集中。显然，信息科技的发达，这两者的矛盾关系，被日本型供应链管理所打破。
这份报告的分析进一步指出，数字技术可对丰富的信息进行一元化，能够透过网络进行极为广幅的传达。因此，也就能够将紧密而长期关系，建构在更多交易对象之上。信息科技的摸索与应用，使日本型供应链管理在保有日本传统的长期关系的同时，开始吸收西方开放性交易系统的特色。日本型供应链管理的机制特征在于，在长期关系的前提下实践开放竞争，达成有效均衡竞争与合作的高度平衡关系。
这个日本型供应链管理趋势，在普及程度上，因产业别或企业别可能有显著差异。以汽车企业为例，丰田汽车与日产汽车就有显著差异。丰田汽车在日本境内的改变就不大，但在海外变化渐形显著，最近中国大陆的汽车厂研究就反映了这个事实。而日产汽车最近5年的变革，就包括了这个动向，也就是重新检讨过去交易对象，而采取更为开放的交易对象选择。
积极提高互动价值
多年来，台湾企业也已经开始感受到本文所提及的变化，甚至享受到相关商机。我们认为，日本型供应链管理强调长期关系的本质未变，对台湾产业发展与企业间关系至少提供了2项启发。
第1，台湾企业应放弃一次性获利或寻求保证的合作或联盟，加入日本型供应链管理系统，摸索迈向组织间互动与学习机制，追求参与者共同的最大利益。我们认为，这是检视「台湾企业仅是享受一时性商机？或是真正打进日本产业供应体系？」，一项极为重要的关键。
第2，提高互动价值仍是日本型供应链管理的精随，因为复杂而须要用心经营的活动，通常具有更高价值，也只有长期关系才能建构具有差异化优势的供应链管理系统。这不仅在与中国产业竞争的意义上，提供了台湾产业学习的理论基础，对于苦于摸索企业间「磨合共创」的台湾企业，尤其具有实践性参考价值。