如何降低物流与供应链成本
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降低成本是推动汽车制造企业盈利的重要手段，对汽车制造企业而言，生产装配、超市配送、物流公司运输以及供应商生产等环节既相互联系又相互制约，因此可通过计划排程、均衡生产、实时配送和使全程透明，实现供应链一体化，进而有可效降低汽车制造企业物流与供应链的成本。
计划排程
1．“四点三环一条线”理论
汽车制造企业涉及生产装配、超市配送、物流公司运输以及供应商生产等环节，而各点既是相互联系又是相互制约的，如何实现生产装配、超市配送、物流公司运输以及供应商生产之间一个流，缩短整个环节的周期，是摆在我们面前的关键问题。为了便于介绍，我们把生产、超市、物流公司和供应商称为“4点”，其中生产装配线为“1”点，PC区为“2”点，物流公司为“3”点，供应商为“4”点；“三环”即生产装配线与PC区之间物料循环为一环，PC区与物流公司之间物料循环为二环，物流公司与供应商之间物料循环为三环，一条线即生产装配线、PC区、物流公司和供应商连成一体，形成一个流（见图1）。
图1 “四点三环一条线”理论
2．三次信息发布
三次信息发布如图2所示。
图2 三次信息发布示意
（1）第一次信息发布——（4+3）96h生产计划信息发布， 冲压与外地供应商同步生产。为了保证供应链一体化，保证各点工作顺利进行，采用（4+3）生产计划发布方式，一周生产计划是7天，所谓“4”就是固定4天生产计划，不可以变化；“3”是可调计划，这种生产信息采用广播系统MBS每24h发布一次，这样供应商、冲压件、发动机以及变速器就可以通过网络同步得到MES发布的96h生产计划，根据生产计划得到物流需求信息，实现计划排程、均衡生产。
（2）第二次信息发布——12h信息发布，焊装与外地零件在途同步。车身进入焊装车间打车身VIN，系统通过MBS扫描，确定车型上线生产信息，对各点进行第二次信息发布，此信息按照焊装车间整车工时加上涂装整车工时以及悬链时间为12h，本地供应商得到信息开始生产，由于12h完全有能力满足需求，做到准时化同步生产，外地供应商零部件开始往生产企业运输，实现焊装与外地零件在途同步。
（3）第三次信息发布——3h信息发布，总装与本地零件配送同步。车身进入总装排序点时，同一车型上线必须为6的倍数，车身离装配第一工位还有3 h时间，由于物流公司离工厂距离半径小于50km，所以时间充足，“3”点物流公司开始备料，本地供应商开始排序，总装与本地零件配送同步。
图3 总体业务规划和业务操作
实时配送 、巡回取货和内部巡回配送
为有效解决我公司现有物流问题，提高物流运营效率，降低物流运营成本，进而达到最佳成本与库存最少的目标，同时实现切实的JIT配送，高质量、高精度的业绩，使物流运输、储存和装卸等实现一元化管理，最终达到整个物流供应链的优化效应。巡回取货信息运行模式，通过运用RFID、GPS 等实现从零部件生产厂家到整车厂库存信息的实时跟踪，防止供应不及时导致耽误生产，即通过WMS（库存管理系统）、TMS（运输管理系统）优化零部件统合运输，实现区域生产厂家间运输的统合化。 通过以上两种方式可有效降低总体物流成本，解决主机厂内车辆混杂问题，实现库存最少化 。
1．本地物流规划
通过系统平台的内部循环看板，拉动PC区超市向生产线边物料的供应，PC区物料的补充由对外的SRM看板系统及排序系统向供应商发出物料需求，通过公司内部组织的或委托第三方物流公司巡回上门取货，供货至各主机厂生产车间。
（1）流程设计
实物流程设计：巡回取货的车辆根据路程远近，到供应商A卸空器具、提货，然后依次到B、C和D，分别卸空器具、提货，然后把货物依次送到主机厂生产车间，同时供应商根据主机厂需求开始对下一趟车备料，完成一个循环（见图4）。
图4 实物流程设计
信息流设计：需求看板的拉动由公司向各供应商及物流公司发布，供应商接收到看板需求信息即备货、粘贴看板。物流公司通过接收看板信息定时调配车辆巡回上门提货。
（2）流程控制
本地巡回取货必须要确定的因素有：每个品种单次提货量、提货车型及行驶路线等，提货的频次根据公司产量的变化而浮动。
（3）关键数据核算
定义巡回取货的距离为S，一条线供应商数量为N，装卸时间为T，车辆行驶速度为M，巡回取货频次为F，单次取货量为Q，车辆满载方数为Sq，奇瑞生产线速为X，单车用量n，则：
取货距离S＜（F-Tn）×M
取货距离的长短与我公司的需求频次、各供应商处装卸时间等因素有关。
单次取货量Q=F×X×n
单次取货量的大小与奇瑞公司需求频次、生产线速及单车用量用关。
2．外地供应商物流规划
通过外地巡回取货业务项目的开展，外地供应商结合生产计划、采购计划和库存情况等信息的透明化以及通过看板系统平台实现由委托的第三方物流公司分片区巡回上门取货，送至本地第三方物流公司中转配送中心。
物流线路、集散仓库的选择和确定的原则：距离本地路程超过300km以上的区域；周边供应商聚集数量大于10家，或者小于3天的需求集散总量，能够满足单次7m以上车型满载运输量；集散仓库的位置能够满足集中配送成本、效率最优化目标；外地区域集散仓库的面积、资源投入以一天内需求生产库存量为限，本地集散仓库根据距离大小以2～3天需求量为限。
3．内部巡回配送
零部件由“3”点到达“2”点后，由于器具都是6的倍数，经过简单确认后，直接送上生产线“1”点，这样就保证了计划排程、均衡生产和实时配送。
CP8结算
随着业务规模的不断发展，我公司对物流、资金流和信息流提出了更高的要求，通过对物料的排序配送可降低库存，通过实现装车结算可推动物料排序配送的实施。CP8装车结算项目的实施使财务结算点由原来的出库结算转移至CP8下线结算：通过数据采集系统对排序供货的物料对应整车记录，以是否通过30报告点为结算节点，即通过CP8的整车对应物料出入SAP系统中进行结算，否则不予结算，所有装车物料都属于供应商所有，这样就减少了许多确认流程，减少管理环节，避免了帐物问题，提高了效率和效益。
全程透明
通过MD（生产计划）传递96h生产计划，实现生产装配线、PC区、物流公司和供应商“4点”信息共享；通过运用采用广播系统MBS扫描打印VIN号，确定12h生产车型信息，向“4点”传递；通过PPS在排序点得到信息传递；通过运用RFID、GPS等实现从零部件生产厂家到整车厂库存信息的实时跟踪，防止供应不及时导致耽误生产，即通过WMS(库存管理系统)、TMS（运输管理系统）优化零部件统合运输，实现区域生产厂家间运输的统合化。我公司通过以上两种方式减少总体物流成本，解决整车厂内车辆混杂问题，实现库存最少化，这样就保证了计划排程、均衡生产、实时配送和使全程透明。信息系统方案流程见图5。
结语
计划排程、均衡生产、实时配送和使全程透明把整个生产线、PC区、物流公司及供应商连成一线，可实时同步生产，优化零部件整合运输，实现区域生产厂家间运输的整合化，减少总体物流成本，解决主机厂内车辆混杂问题，实现库存最少化，实施CP8结算，减少中间环节，提高帐目一致性，进而可实现共赢利益的最大化。