跨国公司OEM供应链外包战略
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跨国公司选择业务外包主要基于几方面的考虑：整合优化系统资源，有效降低成本，通过利用合作方的制造优势，缩短产品面市时间，从而提升市场竞争力和为客户提供服务的能力。论文针对某跨国公司（L公司）外包战略决策的SWOT分析，对L公司的OEM供应链实施进行了研究和探讨，并对国内OEM企业发展方向提出了几点有益建议。
关键词：供应链管理；业务外包；电子制造服务商
1 跨国公司选择业务外包的原因
企业要在当前全球经济一体化的市场环境下求得生存和发展，必须确定和发挥自己的核心竞争力，将核心能力专注于关键业务的活动上。跨国公司将产品的制造和装配等环节转移到低工资的发展中国家或地区，将有限的资源用于研发和市场营销等环节，可以缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，获得竞争优势。业务外包是跨国公司追求利润最大化的最好选择[1]。在掌握产品核心技术和建立了成熟的营销网络后，跨国公司可以不再直接投资进行生产，而是以通过让其它企业用OEM（Original Equipment Manufacturing）的方式来完成其产品的生产任务。由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，提高经营能力和管理水平，从而走向更高层次的资本运营。
2 跨国公司OEM供应链外包战略实施
2.1 某跨国公司（L公司）采取OEM外包战略决策的SWOT分析
L公司是全球领先的ADSL/VDSL分离器设备制造商，为全球的Modem和DSLAM设备制造商、电信运营商和ISP提供全系列XDSL局端分离器板卡和用户端分离器。典型客户包括法国电信（France Telecom）、阿尔卡特（Alcatel）、朗讯科技（Lucent）等。年产出超过2 500万线，占有欧洲市场份额的70%多。
从2000年开始，出于市场竞争需要和降低成本等方面的考虑，L公司开始将非核心业务（元器件采购和生产制造）外包给中国国内的生产商，而自己只专注于前沿关键核心技术的研发和为客户提供全方位的服务，其OEM战略决策的SWOT分析：
内部优势（S）：具有强大的品牌优势和销售渠道，牢牢地掌握了市场和客户资源。
内部劣势（W）：管理幅度和经营资金有限，如果对那些非核心业务也自行生产制造的话，过高的生产成本和过长的投资周期会给企业经营运作造成严重威胁。
外部环境机会（O）：世界经济一体化和采购全球化的趋势，使在全球范围内寻找成本更为低廉的OEM合作伙伴成为可能。而以中国为代表的发展中国家在某些业务的生产制造上并不亚于那些品牌企业。
外部环境威胁（T）：全球化和同行业竞争的加剧和替代产品的出现，使得成本和价格成为市场竞争的一个主要焦点。
2.2L公司的OEM外包业务供应链
（1）电子制造服务商（Electronics Manufacturing Services，EMS）的选择
OEM与其EMS合作伙伴是战略伙伴关系，是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的合作的、长期的产品交换和合作关系，是一种双赢的企业营运策略[2]。L公司选择其OEM合作伙伴时主要考虑以下几个方面：①拥有足够规模的生产制造能力；②采用自动化的生产设备，先进的制造工艺和现代化的企业管理方式，能够快速有效地生产所需的OEM产品，在保证产品质量的前提下，在适当的时间、适当的地点、以适当的价格和适当的销售方式交货；③建立有健全的管理机构和管理制度（包括财务制度，信息管理制度）；④健全、完善、严谨的质量控制体系，在ISO9000质量控制体系下生产加工OEM产品，并保证其质量的稳定性；⑤具备一定的技术实力和设计开发能力；⑥具较强的环保安全意识和能力，特别要严格执行有关绿色环保认证（如欧盟近期颁布的WEEE和RoHS指令等）和安全标准。
对于合作伙伴的生产规模，L公司认识到，应选择与其业务量相适应的EMS，规模过大或过小的EMS都会给公司业务造成潜在的影响。因此，L公司选择与其业务相匹配的EMS，同时注意根据每个EMS的具体生产能力和特点分配产品订单，先后在广东省深圳周边开发了四家OEM合作生产厂。
（2）OEM协议签定
在对OEM合作伙伴的各种能力都取得认可之后，L公司与其EMS签定协议涉及的主要内容有：协议中各个名称的定义和协议的适用范围；订单的执行程序和格式等操作规则；产品的价格，付款方式、提前期（Leadtime）、最小最大订货量、交货方式（Incoterm2000）等商务条款；OEM产品质保期（Warranty）、检验标准、质量索赔、售后服务等质量条款；包装及运输的要求、货物的接受等物流条款；不可抗力和风险承担、仲裁方式、法律责任等。
（3）L公司对EMS的控制
L公司对EMS的控制是通过发布含有BOM清单、制造流程、测试规范和包装规范的标准的工程制造文件（Manufacturing file）来完成的。L公司设有严格的筛选认证原材料供应商的程序，对所选的元器件会进行各种测试，验证在其产品上的适用性。对产品中的每个关键元器件，都会规定允许使用的供应商，详细的供应商明细由一份批准供应商清单AVL（Approved Vendor List）来提供。对于EMS，来自L公司的制造文件和AVL都是受控文件，有更改程序和版本控制确保其符合性。总之，通过AVL控制EMS的采购对象——供应商，通过BOM控制其采购内容，再加上标准的工程制造文件，EMS就能正确地按照L公司的设计要求制造产品。
（4）新产品研发及产品认证
市场对产品的压力可以归结为：时间T（开发新产品的时间），质量Q，成本C和服务S。TQCS是企业赢得市场竞争的法宝，而产品上市速度尤为关键。L公司把如何更快更好地推出有竞争力的产品列为当务之急。除了大力加强研发队伍之外，L公司的研发走出了实验室，与EMS生产厂充分合作，这样能第一时间反馈到产品的可制造性，及时修改，避免资源的浪费，并调动了EMS厂的合作积极性。
L公司对OEM产品的认证极为严格，认证的步骤是：①向供应商提供OEM产品规范和技术要求（含有测试及包装要求的工程制造文件），同时提出报价请求RFQ（一般通过email、ftp、rfp等方式来传递文件资料）；②供应商在对L公司OEM产品规范和技术要求接收确认的基础上给出正式的商务报价；③在对价格基本达成一致的情况下进行样品的制作；④在样品验收合格的基础上进行多个小批量定单生产；⑤在所有小批量产品合格验收的情况下实施批量生产供应。这中间的几个程序步骤有一定的连续性，顺序不能乱。而在整个OEM产品的试制生产和样品认证过程中，L公司都会委派专人给予EMS厂技术上的大力支持。
（5）成本控制
除了传统的成本控制之外，L公司在成本控制方面特别关注了以下几点：①从设计开始降低采购成本。包括让采购工程师、供应商早期介入到产品设计中，设计工程师可以和采购人员、供应商技术人员多沟通，实现最佳的成本方案；②尽量采用标准元件，减少物料的种类，有利于提高生产的柔性，缩短周期，并且有利于以规模采购降低元器件成本；③成本卡的日常核算。L公司也通过BOM表更新出的产品成本卡（cost card），来核算EMS的采购成本和报价，并通过比较不同EMS成本卡中元件成本差异，监督并帮助EMS降低元器件成本，从而降低产品报价。
（6）库存控制
L公司实施典型的按订单生产，即在接到用户订单之后才下订单给EMS生产厂组织产品生产。按订单生产的主要特征是产品是为专门的用户生产的，生产是按照用户要求的规格、数量和交货期进行的。这一方面可以提高对用户的服务质量，满足用户的需要，赢得大批客户，一方面也避免了为应付用户的各种可能的需求而形成的大量库存积压，实现无库存生产。
2.3 从国内EMS与跨国公司OEM合作中得到的几点启示
从工作实践中，笔者观察到国内EMS生产商在与跨国公司合作，纂取加工费并学习先进的设计、制造和管理经验的同时，也面临着越来越严峻的考验：①利润空间越来越小；②对跨国公司订单的过度依赖，导致其在生产经营上的不稳定性；③长期技术依赖导致企业自主创新不足。
与L公司合作的这四家EMS一直在不断思考这些问题，并依据自身产品特点采取了不同的应对策略；或者在公司发展的不同阶段，以不同的OEM策略定位。主要有两种：
①专做OEM，发挥核心专长。不必为营销通路烦恼，不用考虑品牌和广告支出，不需建立售后服务机构，由此承担了较小的经营和财务风险。对于资金缺乏、技术落后的中小企业而言，这一策略尤其具有现实意义。
②从OEM到ODM（Original Design Manufacturer，原始设备制造）和OBM（Original Brand Manufacturer，原始品牌制造商）渐进成长。其实真正在做代工的过程中，没有一个产品是纯粹的代工，全部有自己的研发技术融入其间。在与L公司合作的几家EMS也都具有自己的研发力量，并不断寻找着新的发展方向。如合同制造商B和C最初专注OEM，接着演变成部分产品的ODM，加入设计元素。其方向是在追求更高毛利的驱动下发展OBM。
由以上可见，OEM企业发展方向不是单一的，而是涉足几个成长方向，可通过以OEM/ODM/OBM 相结合的方式发展。笔者认为，如果仅仅赚取低廉的加工费，走资源消耗型的发展道路，今后必然陷入发展的泥沼。而通过自主创新实现产业升级，既是企业提高产品附加值和实施内涵化发展的必由之路，更是经济可持续发展的必由之路。
3 结束语
本文着重分析了以L公司为代表的跨国公司OEM供应链外包决策及实施，为处于发展中的中国制造业提供了一个了解跨国公司选择评价OEM供应商的要求和研究合作方法的窗口，有助于提高中国OEM企业与跨国公司合作的能力。对国内EMS生产厂来说，作为跨国公司OEM外包的加工基地是中国经济发展机遇，同时也是挑战。中国EMS生产企业不仅仅要通过生产产品获得生存，更应该培养自己的核心竞争力，在国际市场上谋求更大发展。