管理培训标杆管理
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进行管理培训，学习先进的经营管理方法，综合运用精益生产、六西格玛的管理方法，完善企业管理，促进企业可持续发展。标杆管理培训方式成为管理培训新方法。
标杆学习也被称为标杆管理培训或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和管理顾问辅导培训的水平，从中总结企业自身的误区，从而增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理手段。
开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：
第一步，确认标杆管理培训的目标；
第二步，确定比较目标；
第三步，收集与分析数据，确定标杆；
第四步，系统学习管理培训和自身的改进；
第五步，评价与提高。
在应用标杆管理中需要注意的是：
第一步：比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，规模不一定同自己的公司相似，但在标杆比较方面是同行业一流做法的领袖企业。
第二步：管理培训不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的管理顾问培训是以创新制胜；另一个是以低成本占领运营，这两个企业就无法对标。创新制胜的企业，成本高些有时候并不是问题。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理顾问培训方法同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培训的漫长过程，而不应盲目地仿制竞争对手的模式。管理顾问辅导告诉你的是应该聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄袭其他企业什么。
目前，标杆管理培训在国内的应用中还暴露出一些问题，譬如：有些企业没有分析清楚系统需要优化的“要害”；有的企业提出的管理培训方案不具备操作性，甚至有些不切实际等。很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理培训的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程！片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理培训的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。
要不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析，对业务功能进行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。