领导者具有高效执行力的表现
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OE管理模式认为，上有执行型的领导，下面才会有执行型的员工。
管理顾问认为企业领导者执行能力的好坏直接影响他带领的团队业务的工作水平，一个好的领导者能带动员工的工作积极性，为公司带来更大的利润，那么具备高效执行力的领导者表现是怎样的呢？
一、要领导你的企业和员工。
一个人亲自参与企业运营会有一种感受，这种感受与不亲自参与差别很大。
举个销售员顾问培训的例子。如果销售员跟你介绍一个煤气灶，你会选择哪一位？（1）愿意他去生产线上受过顾问培训，实际了解产品是怎么制造出来的、了解产品的核心技术在哪里？（2）无所谓，只要他受过公司的产品管理培训能跟你讲清楚就行、口才好就行？如果你是他的领导，你有没有想过销售员下过工厂之后有什么区别？
差别是很大的，下过工厂的才知道这个东西真正的要害是什么，卖的时候才会讲的非常到位。作为领导最好参与企业的运营，到一线运营部门去体验下，这样体会之后相信你的想法也不一样了。
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案，要追究问题真正隐藏的核心。
二、坚持以事实为基础。
你是否知道员工和下层主管常常有意无意的掩盖事实？事实不可能自己跳出来，作为老板要不断的追究被掩盖的事实。
存货少了，收入却并没有增加，这表示那些东西都变成了应收帐款。应收帐款少了，但是收入并没有增加，说明钱在业务员的口袋里。销售的东西、应收的帐款、回来的现金、存在银行的帐户都不能脱钩。
你是否可以确保在组织里进行任何谈话的时候，都能实事求是作为基准？所谓实事求是，是指讲有根本的话，宁可你不讲，但是不要讲没有根据的话。哈佛大学的校训是服从真理，人可以沉默，但是不要说假话。
三，树立明确的目标和实现目标的先后顺序。
你是否集中精力在几个重点目标上？目标不要讲多了，否则一个都做不到。
今天你做管理顾问者不也是这样吗，公司几个最重大的事件，现在要抓的是哪些，千万不要跟我说你有太多个目标，没有人做到。你是否调整自己的视觉，为组织拟定几个现实的目标？现实的目标是可以做到的，而且马上立竿见影的。
比如搞5S，以后说整理整顿的时候，请你说工厂下班之后地面不能见任何废料，每件工具都摆在应该在的位置上。
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？要整顿工厂，要先从洗手间整顿开始，如果太大的话，就先从洗手间的抽水马桶开始整顿起。松花江是怎么解冻的，广东人不太容易看到大雪，但是应该知道松花江怎样解冻的，先是漂出碎冰，碎冰与碎冰碰撞，然后是大冰块。
四、跟 进。
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会。一个企业从小变中变大都有阶段性，但是每次都要跟进不要掉下来，一掉下来很难再上去了，这种观念是及时跟进。
作为一个主管，眼睛要非常的锐利，记生意要记住狠、准、快，没有这样的习惯，一下子机会就不见了。很多人就会放马后炮，我早知道地要涨价了，这一行我知道早就可以干，但是为什么不做呢？光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。
五、赏罚分明。
一个公司到最后只有两件事：赏、罚。让一个公司很有士气，有功从下面开始，有过从上面开始，很少有公司能够做到这一点。三国时代的刘备，没有什么大的本事，可是他有一个非常好的优点，每次诸葛亮、关羽做错了事，他马上跳出来说此乃寡人之过也。
你是否提拔真正有执行力的员工？一天到晚说执行力，但是真正有执行力的员工你提拔了吗？给各位一个建议，什么是单一考核？针对某一样东西考核，如果你认为执行力很有道理，是不是真的会进行执行力考核呢？让我们真的发现有执行力的时候，就对员工进行嘉奖或者是提拔。
六、持续提高员工的能力和素质。
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代的领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次指导他们的机会？今天坐在这里的领导不断跟下属见面接触，你会认为这是沟通的机会吗？那么沟通了什么问题呢？这是教育的机会吗？那么教育了什么？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
七，修炼自己。
你是否容忍与自己相左的观点？人家提你意见时，你应该不要发作，不要脸色难看。
你是否注意公司的伦理，超越自己的情绪？
如果我们不能尊重我们的伙伴，那么，我们怎么会尊重客户呢？
做到这七点，你自己就可以象是执行力型的老板，你底下就会出现执行力型的干部和员工，你自己要象个样子，要注意上梁不正下梁歪的教训。