KPI设计思路及实践
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1 问题的提出
绩效管理是当前的一个热门话题。实施多年的以“德政勤绩”为特征的人事考核体系的弊端，已经被越来越多的人所检讨，检讨结果是一致认为，必须导入现代人力资源管理中的绩效考核理念。当前令人困惑的实际状态是检讨归检讨，实际上用的仍然是以“德政勤绩”为特征的人事考核体系。其原因是如何才能设计出一套符合现代要求，切实可行的绩效考核指标体系呢？这是当前面临的最大问题。
2 相关概念、观点及原理
2.1 绩效概念
从其字面上讲：“绩”是指业绩，即组织(员工)的工作结果；“效”是指效率，即(组织)员工的工作过程。
绩效是一个含义较为广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。用抽象公式可以表示如下：
绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） (1)
绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） (2)
(1)式强调关注结果与取得结果的过程，即在关注结果时，同时要关注取得这些结果的过程（未来取得优异绩效的行为和素质）。其意义是指导如何科学地进行考核。
(2)式强调关注预期结果时，同时要关注已经取得的结果，其意义是指导如何科学地设计(修订)绩效指标。
2 2 绩效考核观点
绩效考核的考核对象是人所做的“事”，重心偏向考核“事”的本身，这里是将“人”作为资源，通过考核“事”即消耗人力资源后所取得的结果，讨论如何更有效地利用人力资源、开发人力资源。其主要观点是，考核对客观事实，不过多地去考核主观层面的东西，以”人”为考核对象，考核中心是 “人”本身的“德政勤绩”人事考核的主要观点，强调对“德”考核的重要性，甚至认为“无才便是德”，极端时的观点有“有才不用你，你有什么才?”。以上二者之间在价值取向是不同相的。
绩效考核强调如何有效、如何科学地、如何经济地把“人”用好；人事考核的价值观强调“德”放在首位，只有“德”到位，这个人才能启用他，。
2 3 关键绩效指标(KPI)的理论基础： 二八原理
二八原理是由意大利经济学帕累托提出的一个经济学原理。即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标来展开。
2 4 关键绩效指标体系基本特征
关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般应有如下特征：
a)具有系统性。关键绩效指标（KPI）是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI但是必须与公司远景、战略、整体效益是相连接的，而且是层层分解的，层层关联、层层支持的关系。
b) 可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
C) 价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上的。
2 5 关键绩效指标设计必须遵守(SMART)原则
a)关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；
b))关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；
c)关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，同时应具挑战性；
d)关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；
e)关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。
3 关键绩效指标设计的基本思路
3 1 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有：
a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；
b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；
c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；
d)关键绩效指标的分解。
3 2 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化
如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
3 3 运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：
a)关键绩效指标设计由专业人员设计；
b)设计稿上报公司经理层领导审议；
c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；
d)将修订稿交各职能部门讨论；
e)将讨论意见集中，再订正；
f)上报批准、下发。
其中b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。
3 4关键绩效指标考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围, 通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。
b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。
c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
4关键绩效指标(KPI)设计实例
下面以ABC公司背景，进行关键绩效指标(KPI)设计
4 1 2006年ABC总体目标
实施公司组织机构变革，保持经营业绩稳步增长，降低经营风险，提升组织运营能力等四大战略发展目标。
4 2对关键成功要素分解
4 2 1实施公司组织机构变革的成功要素分解
a)完成组织机构调整和岗位优化
b)建立有效的风险控制和财务管理体系
c)建立公开、公平的绩效管理体系
d)建立完善的员工发展体系
e)建立高效的信息管理系统
4 2 2 保持经营业绩稳步增长的成功要素分解
a)销售收入的稳定增长
b)投资收益的稳定实现
c)利润的稳定增长
d)成本费用的有效控制
e)新的业务方向的开拓
f)原有业务深挖
g)加强管理投资项目
h)清理原有不良投资
i)发展公共关系与客户关系，提升本公司品牌
4 2 3降低经营风险的成功要素分解
a)降低市场信息风险
b)提高项目决策的准确性
c)有效的控制实施风险
d)加强对经济纠纷的处理能力
e)提升资信水平
f)原加强财务控制体系
4 2 4 提升组织运营能力的成功要素分解
a)发加强战略规划功能
b)提高人力资源规划和管理能力
c)加强财务部门的财务管理能力
d)保证信息管理系统的有效使用
e)准确全面的完成审计工作
f)保证高效的行政服务
g)创造和维护有凝聚力的企业文化
4 3设计步骤
4 3 1目标分解，求出各部门可能的关键业绩指标
4 3 2 将分解出的各部门可能的关键业绩目标,进行评价。
这里以据重要性（5分）、可衡量性（5分）、可控性（5分）和考核频度（5分）等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分：
a)重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度
b)可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述
c)可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标
d)考核频度：考核频度分为“项目”、“季度”“半年”和“年度”。
4 3 3 根据评价结果，进行最后的确定
关键业绩目标入围分值标准，一般经验值是，重要性要达到5分、可衡量性和可控性均要大于3分（含3分）的目标。
关键业绩目标个数取舍标准，一般经验值是，3≤班组；3≤车间≤5；5≤部门≤8；8≤公司≤10。
4 3.4 关键业绩指标体系设计完成以后，整理成册、存档。
4 3 4 制定年度经济责任书。有了关键业绩指标体系，下面就可以开始转入下一步的考核任务书了。