如何建设一支好的项目团队
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团队建设是项目经理最重要的职能之一。在本章中，首先，我们将会讨论项目人员的来源，以及经常需要使用可用人员的折中做法。其次，我们将会讨论项目经理对项目人员可以有多大的控制力，并提供实用的工具来帮助他获得有效的控制。下一部分，我们将讨论任务分配的使用，它既是分配工作包的方式，也是得到项目人员执行工作的承诺方式。我们也讨论在项目虚拟团队以及团队中应用进度软件。
“下次我有项目团队时，我不会在项目上使用任何人。”这是一个项目经理的讽刺性话语。对人的管理是项目的最令人头痛的 事情之—，但是项目中最有价值的经验之—是： 建立关系甚至友谊，作为团队完成卓越的项目。
在成功的项目管理的很多重要行动中，最大的是招募、组建和维护项目团队的过程。几乎可以说，每个个体都是不一样的，他们的不同个性使得各自具有不同的优势和劣势。如果您能为您的项目正确使用每个成员的特长，项目将会取得令人惊奇的成绩。如果不能，那您的努力将白白浪费，并且陷于很大的压力中。但是仅仅获得最好的人员，并不能保证您的项目就能成功。您可能也听过这样的谚语：所有明星运动队都很难管理，世界冠军很少是由所有的明星组成。一位出色的经理知道怎样对付每个个体的状态和技能，并使得每个人都得到最好的发挥。
核心团队和扩展团队
如果您在从事一个复杂项目，有着模糊而又近乎矛盾的时间表，您必须考虑到项目团队的核心团队和扩展团队的模式。核心团队是由少量成员组成(一般少于十个人)，这些人能够跨职能、跨纪律从整体上把握整个项目。核心团队的成员在项目生命周期的所有阶段中是稳定的，这种稳定减少了沟通不畅的可能性，并增强了个体对项目成功的承诺。
扩展性团队由在工作环节中操作“弱智型”的详细工作的人组成。他们为核心团队中的某位成员工作。下面是一个扩展性团队成员如何同核心团队成员相互作用的案例。
Helen是位市场专员，是推广新产品的核心团队的成员。作为核心团队的成员，Helen必须为新产品开发策略的每项工作而努力，她知道团队将需要她领导新产品的价格、推广和发布。其中一个特殊的工作就是完善有插图产品的说明书，这个工作需要特殊的专长。Cindy是扩展性团队中的一位成员，她是在和Helen相似的部门里的图片艺术家具有完善说明书的技能，Helen将会把这些任务交给Cindy，(在Cindy老板的同意和建议下)Helen将会向Cindy解释对插图的要求，在Cindy完成她的任务后，将会把它交给Helen，之后Helen将会把它交到核心团队中使得它与其他工作成果相互融合。
在这个案例中，Helen承担了项目管理的部分责任。其他核心团队成员和其他扩展团队的成员也会进行与此非常相似的合作。
我们注意到，整个上述的案例中没有提及项目经理。由于电子商务项目的快节奏和复杂性，项目经理将精力集中于协调、整合和策略等事务上，比如，对风险和问题的管理将会使项目团队在目标价格和目标推广日期内将可市场化的产品推向消费者的能力受到影响。关于项目经理的能力、角色和职责，我们将在第15章详细介绍。
从项目范围开始人员配备
人力资源管理是一个重要的项目管理知识领域。在为项目配备人员的时候，需要按照以下的顺序分析和行动。
(1)需求。就像前面所讲的，消费者和他们的需求是项目的基本出发点因此，关于为项目配备人员的讨论也必须从哪些工作将要被做(工作包)和何时进行工作(关键路径)开始。
(2)能力。特定的工作需要特定的技能。由于某些人只能做某些事情，因此需求的达成必须关系到被录用的员工拥有的技能。
(3)可能性。一旦您知道您需要什么技能，您必须决定您需要多少人，他们投入的程度(全职还是兼职L他们的居所等。
在准备为项目配备人员时，项目经理和职能部门经理一般有不同的优先权。另一方面，评价项目经理一般用他每年的使用预算的有效率来衡量。项目经理和职能部门经理的冲突经常作如下解释。
·项目关键路径决定着活动的顺序，工作行为的本性决定了它对人员的强烈要求。在任何指定的某天，人员的数量可能多于或者少于这天的需求。当资源水平面临选择时，通常的结果是延长项目的持续时间。
·项目如果用效力来检测成功与否，则意味着把成果转移给了顾客。
·职能部门经理若用效率来衡量，则意味着要保持人员忙碌并且从每年的预算中得到最大的产出。因此，去配置未充分利用的人员是非常必要的，即使他们不是项目需要的最合适该项目的人员。
正式的项目权威
在第2章，曾提过“如果您得到认可的步 骤是正确的，那么您会有更多的可能去取得成功”。好的组织通过政策或其他合同的类型使他们的权威得到正式的认可。这些政策对项目经理的正式权威都有详细阐述。例如，政策将会规定，特定的人员为了项目的事情可向项目经理之类的上级报告，而不必向他们传统的管理者报告。政策也对团队成员为他们部门说话的权利作了解释，这就克服了部门管理者对决定和委托的妄自尊大，也就是那种认为从他们部门出去的人必须为项目服务的观点。
为项目配置人员
表13—1描述了为项目人员配置而设置的8种类型。所有这些组合都来自于三种因素：①按照行政关系，人员是直接向项目经理汇报，还是向其他人汇报。②他们为项目是全职工作还是每年或每周只工作一部分时间。③他们为项目工作是从项目开始到结束还是仅仅只工作一部分时间。
项目团队
项目团队是由那些直接向项目经理(图13-1中带有P的四个组成单元)汇报(直接或通过项目经理的其他直接下属)管理和经营的人组成。项目经理可以将工作包指派给这些人员，而不需要与其他项目经理协商来争取他们的工作承诺。核心团队可能由项目和支持团队的人员组成(这种支持团队由所有工作在项目上的人员组成，在图13—1中用S表示的那些，包括分包商)。
团队矩阵
上述每种类型所能提供的劳动力的数量取决于项目承包商的组织形式(是职能型的、项 目型的还是矩阵型的)以及项目的规模。在矩 阵型组织中，可能没有人被专门指派为项目经 理工作，所有劳动力都来自于支持团队。在纯项目组织中，多数的项目劳动力，甚至全部劳动力，都被指派给项目经理。这对大型的、工期长的项目来说尤为如此。对于小型项目，无论项目组织的形式如何，都不太可能拥有他们自己的劳动力。
表13—1所体现的一个关键问题在于，对那些工作在项目上的人员，项日经理必须采用8种不同种类的管理重点。当需要一部分人员只为项目整个PDM周期中的一部分工作时，必须让他们在需要时做好足够的准备，然后必须提供项目的导向。最后，项目经理必须认识到，当在项目完成前离开时，他们可能会感到挫折感或减少成就感。对于身兼其他任务的人员，必须说服他们，说明项目上的工作需要他们每天(或每周)都要注意。如果项目上的每个人都以兼职的形式工作，那么其他的工作(有时是更有趣的，但优先级更低的工作)就会悄悄侵入。因为他们在项目上的风险可能较低，他们经常需要更好的或更有力的领导。支持团队上的人员必须通过其他经理来管理，可能会导致工作方向的扭曲。有关优先级、绩效的衡量标准，以及忠诚度等问题都需要项目经理的关注。
人员的来源
人员有很多来源，包括建议书团队、其他被组织雇用的人员，以及组织外人员(比如雇用工、合同工、顾问，以及分包商)。
建议书团队
项目人员的一个好的来源是曾经准备过建议书的人员。他们对顾客的需求，以及通过何种支术能够满足这个需求都非常熟悉。他们已经做好准备了。比如，他们理解一些含糊词语的意思(比如安全)。在很多情况下，他们将会为项目提前准备好东西。尽管咨询团队可能是非常合适的人选，但与成功地完成项目所需的人员数量相比，建议书团队的人员还是相对不足。
组织的其他人员
组织的其他雇员是人员的另一来源。这些人至少对公司的政策和流程熟悉。他们知道图书馆、模型车间和其他建筑的位置。尽管他们可能对您的项目建议书具体的主题内容不熟悉，但他至少知道这个公司的业务运作方式，他们了解公司的优势和劣势。他们知道如何寻找帮助和得到帮助。事实上，他们可能以前就在相似的项目上工作过。项目经理可能知道他们的优势和劣势，因此就能够向他们分派合适的工。
公司外的人员
外部人员的来源有很多种(见表13-2)。可以很快地获得顾问、合同制人员（职介机构)．以及分包商等。
为了雇用一个人员，项目经理不得不首先申请人员方面的认可，典型的情况是，要发布该职位的广告，面试几个候选人，最后选定一两个人，直到有人接受这份工作，然后等那个人重新安排进来(如果需要的话)，然后才开始工作。接下来，人员对公司的逐渐熟悉还要有一个人门的阶段。由于通常需要几个月去雇用一个新人，短期项目通常很少能有时间去招聘新人，因此这取决于支持团队。
折中
国项目经理很少能为整个工程安置人员，这些人员包括已经在为他工作的、曾经起草建议书的和具有执行项目所需的技能的。通常，无论是谁，也无论他是兼职还是全职，只要是现在可以得到的，项目经理就能使用这些资源。他们中的多部分都不能完全满足要求。这好比拿方形的钉子来钉圆形的孔。因此，当您为您的项目做计划时，要用现实的假设来安排好进度表和费用。
资格
有时公司里的职能经理分派他们安排不出去的人员到项目中，也就是经常被认为是能力素质较低的人。这些人可能是勉强被录用了，因此公司管理目可能会给项目经理施加压力，要他们在自己的小组接受他们。下面请看一个项目经理的例子来思考这个问题。
我解雇了一个在公司工作近35年的员工。在那些时间中除了一两年外，他从来没有被正确地监督管理过。他卸定期得到晋升。他自己的行为标准表面上被接受，但是多是不够标准的。事实证明，他经常狡猾地钻公司制度的空子，在工作时间里处理与工作无关的事情。现在，在我尝试纠正他并与他谈话之后，他产生了很强烈的敌对情绪。他说：“我从来都不知道自已达不到公司的标准。”他表示了愤怒的行为，包括犯错和生气。
在这种情形下，有来自上层的压力要接受这种人，而且另一位经理说，对他您可以随便使用。但是如果这些人是勉强够格的话，解雇他们比把他们从一个项目转给另一个B2B项目要好得多。尽管如此，刚任命的项目经理还是会接受调配过来的所有种类的人员。在一个短周期的项目中，除非他们完全，接受这些人员比重新招募人员更好些。
动机
一些提供高薪酬的项目(如大型的建设项目、需要经常的加班和倒班的工作)经常吸引那些主要为了钱而工作的人。项目经理会被希望加入他的项目工作的人围攻。但是，对项目而言，他们的动机可能并不是最好的。项目经理应该为项目团队安排一些高质量的人才，并且限制那些为钱而工作的人在支持团队中的角色，因为在那里他们会成为其他人的问题。
相反，如果是科研类型的项目或是国家重点项目(比如能够在早期可靠地诊断出癌症以便有效实施治疗的医疗设备，或者将来的载人登陆火星的项目)经常吸引那些高度投入而且忘我的人。与这种忘我精神相关联的却是缺少实用性。这需要项目经理必须做好监督并加以调节。
一些项目有着不好的名声(无论这种名声是否公正)，这使得它很难去招募人员。这些项目经常需要在不吸引人的或是偏远的地方工作。为了克服这招聘合格的人员在给项目团队配备人员时，显然需要一些折中，但是还有一些技能要求是不能妥协的。多数的项目经理更喜欢项目团队中有专门的工作人员，因为那看起来能更好地控制项目。除非项目经理批准，否则不能分配给项目团队的成员其他使其分散精力的任务，但是支持团队的人可能会被安排了其他的工作，以至于分散他们原本应该投入到项目上的精力和能力。因此，当您想为了您的项目得到最好、最合适的人手时，您必须有一位具有您正需要的技能的人，并且努力将此人调过来。
尽管试图得到志愿为您的项目工作的人的可能性不大。经验表明，志愿者比那些签约到公司的人(或许是被动的)工作起来更有动力。很多项目经理已经发现利用项目管理所在地理位置的教堂或一个组织来引起当地人们为此志愿工作的重要性和价值，因为他们必须在当地的一个非正式的、非立法的权威的地方去学习怎样招募和激励。当人们发现项目支持他们的利益和价值时，就会为项目做义工。
控制
监督
那些为项目配备人员的人可能会发生变化。他们可能不是全职地工作在项目上的人员，比如在项目的整个工期内不是全职工作，或者只是在某天或是某个星期全职工作。尽管如此，他们还是处在项目经理的直接监督之下，除非还有中间的监督层。这些人中的一些人可能是从其他管理者那里调过来的。
项目经过不同的阶段，这意味着人员会发生改变。例如，具有创造思维的设计人员，在零售系统设计阶段是最有价值的人员，但在项目将近结束的时候可能不需要他了，因为团队正在进行设计好的方案了，而不是寻找更好的方法去设计它。
在项目进程中，一些项目团队的成员可能 会不得不被重新安置。在整个过程中，可能需 要为项目经理工作的一位行政人员或初级项 目经理，但是其他人员可能需要重新分配。在 完成了自己项目上的工作后，他们或者去另外的项目全职工作，或者在两三个项目中兼职工作。因此，有一点非常重要的是：项目经理必须很好地控制这些重新安置的时间，以便在需要某种技能时有适当的可用人员，而不需要的时候有其他的工作可以安排。这是资源配置分析非常需要的原因之一。
临近办公
项目经理为加强对项目人员的控制，最有力的工具之一就是将每个人的位置安排在临近的位置，一般可能是在一个地方。这样能够辅助沟通，而且，当沟通加强的时候，相互理解就得到了加强。
在同一个地方办公有时也不能用，因为 来自一个主要职能部门的人员依然需要他们 的“正常’’(工作非项目)的职能部门，或者某些主要职能部门位于其他多个不同的地点 (比如分散的生产点)进行工作。图13—1概括了在决定您的项目是否需要在同一个地方办公时，需要考虑的项目工期和团队规模等问题。
团队成员的稳定性
如果您用本章所讲过的核心延伸团队模型时，您必须维持稳固团队，而且不允许成员在 项目中进入和走出。一个大的公司通过它的项目分析发现，每当项目经理发生变化，项目就会延迟三个月。每当核心团队成员发生变化，项目就会延迟一个月。在知识性比较浓厚的项目中，像PDM软件或发新产品，有种现象被称为“布鲁克斯定律”，也就是“在项目后期增加人员会使项目更晚结束”。知识渊博的人不得不消耗时间带着新员工赶上速度，这就是在知识性浓厚的项目中生产力损耗的原因。
这个建议的缺点是：项目经理将不得不受到一些人事问题的困扰。比如人员跳槽(或者部门或者公司)、疾病、高层管理下达的任命、对项目兴趣的减少、或其他分配冲突。
指派任务
我们在以前的章节讲过使用工作分解结构和网状图来将项目分成小的工作单元。每个工作单元有相应的费用估计。在理想状态下，负责每个工作的人员会参与到进度和预算的估计中。这个人也应该积极在他的工作包计划中扮演重要角色。在任何情况下，项目经理必须将任务指派给不同的人。
收到了任务指派后，项目团队成员就应该向项目经理提交一份关于该项任务如何执行， 所有工作指派都应该的详细计划了，并定期对照计划检查工作进度。由于任务的执行者在创建和启动任务指派时起到重要的作用，在执行任务时，他会有很大的积极性和动力。相反，如果在没有任何协商的情况下指派任务，人员则有很少的投入意识，而且对于工作也不会有什么动力。
在创建工作流分解结构时，有五种潜在利益，处理好这些关系，工作分配就会很轻松。
(1)一个小工作通常比大工作有少得多的风险。
(2)一个小工作的目标比大工作的目标可能更加清楚。
(3)在结束日期快到时，紧迫感会更强烈。(在一个著名实验中，阿摩司·特沃斯凯和埃尔达·沙佛给他们的学生5美元去完成一份长的问卷。在以5天为限的小组中，有60％的完成率；在以21天为限的小组中，有40％的回收率；而在以无期限的小组中，回收率仅为25％。)
(4)(假设工作已经完成)存在更快的心理加固和更强的激励影响。
(5)(如果工作延期完成或根本就没完成)您会很早得到困难的警告。
虚拟项目团队
现在的组织越来越多地运用虚拟项目团队模型。虚拟项目团队独具的特点是，团队成员很少面对面开会。很多情况下，虚拟项目团队的成员在世界不同的洲进行工作。
组织发现虚拟项目团队的很多优点：
．他们可以更好地综合那些在相同企业里但有不同地理区域生活背景的人的知识和技能。这包括利益相关者，比如供应商和客户。
．他们可以包括那些在家进行工作的或有不同作息时间的人。
．他们可以使一些身体残疾的人更好地适应工作，如在听力、视力和行 动上有难度的人。
．他们可以投资那些因为旅行费用昂贵而不能正常运行的项目。
虚拟团队随着某些技术(如电子邮件、激活电子商务网络项目管理软件、电话、即时信息、通宵包裹运输、传真、个人数字助理、视频会议等)的有效性的提高而增长。这些技术使得传递请求和信息的速度加快，比如，即时信息的使用，使得当有人有疑问而问其他人时，能够在几秒内得到回复。
这种技术也提高了团队不同步工作的能力。比如，在北美的项目经理在临近工作日结束时批准(通过电子邮件)了一个工作包给一个在亚洲的软件研发团队，这个研发团队可以开始这项工作包，并且在他们工作日的采尾把这项已完成的工作包返回给项目经理。这意味着当他第二天回到办公室时，这个已完成的项目已经在项目经理的办公室了。所有相关工作发生在16小时之内。
如果您处在虚拟的项目团队中，那么不要卷人通常的工具主义的鸿沟，也就是说，对待人员就像完成一项任务那样缺少感情。在过去的10年中，工作环境的转变非常显著，但是人员的认知能力和感情需要并没有发生变化。在虚拟团队中，最好的项目经理仍然不断地营造和维持(甚至加强)对团队成员的亲和力、同情心和可信的、尊重的氛围。虚拟团队的目标是让人感觉起来就像处在面对面同地办公的组织环境中。对项目经理来说，这个目标对他们促进和领导交流提出了更高的要求。
关于创建和管理虚拟项目团队，这里有几点小贴士可以参考。
·至少面对面会谈一次，最好在项目的早期，最有效的还是在“启动”会议上(不管花多少旅行费用和时间)。
·在运用各种技术时，完善使用的基本规则。
·在开会前，投入相对较多时间在议程设置和分配上。
·在召开电话会议或视频会议时，在发言之前，让每个人介绍一下自己。
·在跨很多时区工作时，“分散痛苦”。不要重复地让相同的团队在当地上午两点参加一个会议。
·记住肢体语言同样传送大量的信息，并且在一定文化背景下，肢体语言甚至比其他更重要。我们发现“我不能看到您的脸，告诉我您现在的感受”这样的话非常有用。
·概括和说明您的讨论。多样的网络通信页面的优点是“保持每个人在相同的页面上。
变一个小组为真正的团队
人们随意地在项目中运用“团队”这个词语来提及工作在项目中的人员。通过运用“团队”这个词，人们希望得到合作，希望团队工作型的行为。但是就经验来讲，很少看到一个项目被一个真正的团队执行。相反，我们看到成群的人照着指示去做，做着那些他们能做的去混日子，并且对与他们同样的人愤世嫉俗。
有很多的书和课程讲述关于领导和团队的建造，如果您仔细考虑它们所讲的，您会赞成，团队就是一个相当独立和特殊的氛围，那种氛围由信任、相互的责任、共同的目标和方式以及高效率的执行构成。(如果您是或曾经是杰出的运动团队或工作团队的一员，您就会知道我们的意思。关于这个经验，有很多难以真正了解的、模糊难辨的和特殊的地方。)
建造一个真正的团队需要时间和感情的投资，而且它还是一个技能。
●形成。招募人员，使他们认同他们是团队的一员，通过采用一些方式，辨别他们是哪个小组的。
●震荡。必须承认不同的人有着不同的价值观和做事方式，而且冲突需要承认和管理。
●规范。在规则上必须达成一致，并且团队用它来解决事件、做出决定和完成工作。当组织不能成功变成团队时，通常都是因为它们不能有效地完善团队的规范。
●执行。达到高水平的绩效。
●解散。当项目面临完成时，团队也走向终端。如果您已经是一个真正团队的一员，在您回忆时，您会为您再也不可能和同样的一队人工作而感到非常悲伤。多数真正的团队采用很多形式(如闭幕会议或聚会)来暗示人们正在面临新的委派。
计算机软件
图13-2描述了一个微软程序(MicrosoftProiect)是如何帮助团队(项日团队和支持团队)组织的。项目所涉及的职能(或个人)都可占一列，同时标明他们参与的性质。这些图列出了三个部门(#123，#456，#789)。每坝仕务必须有一个职能(或人)来负责(用A表示)，而且可能需要其他职能提供协作(用C表示)或要求输入(用I表示)。
典型问题
常见的问题在于怎样处置勉强够格的人员。这就是为什么您必须按照我们第11章所讲的风险应对计划的原因。因为有时您必须将人员用在不属于他们专业范围的工作上。您需要为他的培训提供经费和时间。如果是真的不合格的人员，您可以采用简单的辞退方式。您必须预料到与很多个性很不一样甚至是有个性冲突的人在一起工作。显然，这些人必须在一起很有效地工作。根据具体情况不同，您必须解决与个性有关的问题，面对各种人，或是替换某些人，或与整个小组一起工作来提高士气，改善合作。