项目的时间估计法
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时间估计的类型
时间估算通常有一些错误，您的目标是了解错误的程度。任何项目的进度计划都要求知道(或估计)每项活动或任务的时间。因为，根据项目的定义，任何项目都具有一次性的特点。因此，此类估计必然是不准确的(要保证满足时间估计的唯一方法就是把时间估计得无限长，但如果是这样，项目一定不会得到批准)。
在收集了制作项目计划所需的工作分解结 构和里程碑之后，您还需要评估它们的准确性。您如何才能判断对项目各组成部分的估计 是否模糊、是否合理、是否过于保守呢?尽管 有的项目可以基于与以前的相似性，但许多项 目都与以前的是截然不同的，或需要开发的新技术或新的处理方法，因此很难对它们进行准确的估计。您所能做的只有使时间估计尽可能达到足够的准确。如果您按照这种方法来估计数量比较多的任务，那么对时间和费用估计过高和估计过低的情况就会相互抵消。如果您的团队对很多任务进行估计，假定对单个任务有一些随机的、较少的、过高或过低的估计错误，那么项目总的时间估计错误率就会降低。如果您项目中的一些任务与以前项目的任务相同或类似，那么估计起来就会更加容易(如第6章所述，将项目进行拆分的目的之一是使任务更易理解，同时也说明可以更容易对其进行估计)。有种估计的方法：PERT和实用法。但是请记住，进行时间估计时有两个问题：第一，对一个给定的任务，要确定它所需要的劳动小时数(这一点可能取决于人员的具体技能水平)；第二，要确定这个活动所持续的时间。要做费用计划和管理项目，您必须了解前者，而后者则是用于确定整体项目进度计划的。然而，当您需要某种资源但该资源在那个时候可能又不可用时，您就应该把这种情况作为一种估计假设，并列入到您的问题管理和风险可能来源当中。
不要夸张任务持续时间和成本
夸张是一种风险认同方式——为了防备未知的事情而对某项任务的持续时间和所花费的人力投入量进行过高的估计。一些人也把这种行为称为“填充脂肪”。不幸的是在现实生活中这种现象经常发生，但是越来越多的组织意识到这个问题，并且阻止这种情况发生。下面列出了一些阻止原因。
．由于夸张的估算，很难在这个估算数据上判别到底总共有多少是虚报的。因此，项目经理用来跟踪实际绩效的基线都是错误的。从功能上来说，进行了夸张的估算，会导致项目管理中的两种歪曲活动：估算和预算。
．一般来说，大家都喜欢在估计时间的最后时刻完成工作，这就导致工作时间很容易超出估计。从此，控制项目的任务由每个执行者控制，而不是由项目经理进行控制。
·若每个人夸张的部分比一个人夸张的部分要多，这会导致确认的关键路径是错误的。
．人们只会把估计的精力都放在“赌博”上，而不去探索假设的合理有效性。最终会导致所有的人都不相信任何估计，企业的文化会变得更加糟糕。
·如果您将这些夸张的错误估计用到某些类型的政府合同上，这就会将您和您所在的组织推向重罪的道路。所以，务必要在您向政府递交估计之前，彻底了解您公司所在州在估计和风险预留方面的政策。
PERT时间估计法
PERT网络图起源于其活动时间不确定的项目。解决这一问题要求对每个活动做出三种时间估计。
(1)最可能的活动时间(Tm)。
(2)乐观的活动时间，也就是要进行这个活动所需的最短时间(To)。
(3)悲观的活动时间，也就是要进行这个活动所需的最长时间(Tp)。
见图8—1，我们可以计算出活动的期望时间(Te)。这种计算是一种合理的估计方法。您还可以计算所得出时间的不确定性，我们称之为“标准差”，计算方法见图8-2所示。
图8-3显示了如何计算一个路径的期望时间以及该路径期望时间的标准差。所计算出的标准差的意义与正态(高斯)概率分布相同：在2／3时间上，工作将在期望 时间加上或减去一个标准差的时间内完成；95％的情况下，工作将在两个标准差内完成； 99％的情况下，工作将在三个标准差内完成。 当项目延期会受到费用处罚时，由于您可以估计延期的可能性，这种计算便很重要而且很有帮助。
图8-4列示了一个包含三个活动的某种路径的三种时间估计，在完成了这个案例的计算之后，结果显示的期望时间为29天，标准差为6天，因此在2／3的情况下，项目将在第23天和第35天之间完成。
人们发现，最好让电子商务团队之外的人进行三种时间估计(乐观时间、悲观时间和可能时间)，然后根据问题——“告诉我为什么这是最乐观的时间估计点?您的暗含假设是什么?”，以便获得更多信息。这种询问风格能使其他人员认为您是在寻求帮助，并非审问他们。运用这种方法的会发现他们能够更好地获得信息，与其他人员或团队之间的工作关系也更好。
进行三种时间估计需要耗费一定的精力计算期望时间以及标准差。许多目管理软件能进行这些PERT时间估计的计算。
时间估计
我推荐使用合并的实用判断来进行时间估计。任务的领导者、项目经以及另外1-3名团队成员应该对任务展开讨论，并得出进度计划应该怎样判断。请任务领导者参加的原因是黄金法则。项目经理的参与是为了在其他项目时间估计之间进行权衡。其他人则能够带来专业经验与知识。
但是，对于一个大型项目而言，任务领导者、项目经理以及另外1-3名团队成员不能对每项任务都进行讨论，原因很简单：没那么多时间。在一个大型项目里，一个折中的办法是，项目经理需要由几名副经理来代表他或出席此类任务估计的会议。
这种小组讨论会的目的在于就下列问题取得一致的意见，即如果按照预定的方式进行，各项任务应该在多长时间内完成。如果任务领导者经验不是很丰富，那么他不会像一位有经验的人员(这位人员可能是顾问专家)那样迅速地完成任务。有时会出现相反的情况，一位初级机械工程师可能因为使用B2B计算机辅助设计工具而很快完成任务，而年老的工程师可能根本不会用此类工具。
假如一项任务(当然是一次性的)和先前已完成的一项任务完全相同(或十分相似)，那么先前任务的经验便是一个很好的估计指南。但是，要首先确认两者之间没有实质的不同，否则以前的经验借鉴就没有意义了。
对一项新任务进行估计的逻辑顺序是：①查阅公司的项目档案，确定以前那个类似的任务用了多少天、多少人；②确定当前的项目同以前的任务相比的复杂性，以便得出一个工期和人员的乘数；③用人乘以天数再乘以适当的劳动力价格，得出任务的成本。这样做的前提是假设这些档案资料存在，同时强调了保留项目历史资料的重要性。假设没有这些资料，就只有靠记忆了，但每个人所记住的情形肯定有所不同。
压缩关键路径
第3章介绍过项目经理认为要迅速完成项目会有很大的压力，整个项目团队需要了解涉及平衡需求的问题。建立关键路径时间会帮助您了解您是否可以在目标时间内完成。
合理的做法应该是对任务进行重新计划，从而使它们提前于第一次预计的时间完成。总而言之，要从项目早期的任务着手，对它们进行重新计划以便能够尽早完成(对项目后期的任务请保持它们的第一次时间估计，以防出现未预料到的问题)。因此，请尽量压缩那些压缩成本和风险比较低的任务时间，而且要小心，不要产生另一条关键路径。假如这样还不能有足够多的时间的话，那就只能重新计划整个项目，可能还需要让某些任务并排进行。图8—5显示了其他的一些缩短进度计划的备选方案，包括与客户谈判简单规范，使用更有效的资源以及设计更有效率的项目计划等。
在综合项目管理中，我们要坚持项目模型的逻辑与整体性。操作规则是：进度计划要有逻辑性，改善要有系统性。如果采用该方法，那么有几个您需要了解的管理工具，可以帮助您加快项目的进行，如下所述。
假设分析。通常，初始假设比较保守。随着项目团队对项目模型了解的加深，就可以对假设进行适当的变更，每个人员都可以“买进”。这也可以作为项目管理的一部分。
快速跟进。快速跟进是并行某些阶段和任务的方法，允许预先按循序假设的工作可以与其他工作同时进行。这种进度计划会导致风险的增加，但会减少麻烦的产生。