项目经理如何应用激励理论
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激励理论及其延伸
如果不考虑职权的等级，任何人都能鼓励其他人去为项目做贡献并提高他们的生产率。对于项目经理而言，虽然他们中的多数对所有项目成功所需资源都没有直接的权威，因此对激励的理解就变得很关键。这有来自项目经理关于挑战的两种评论：
我怎样激励这些个体？
项目需要组织团队之外的、被选入来为项目服务的雇员的融入。要想不仅要激励项目中的更多雇员，也鼓励他们做好本分工作之外的工作，那最好的方式是什么呢？
就像您在后面看到的那样，项目经理角色的主要部分是避免打击别人的积极性。请看下面这个问题，这位项目经理引起了我们的注意。
如果我没有赶上我所制定的进度表，我会感到有责任加班（通常没有报酬）以赶上进度。但是如果近的由别人制定，我会感觉到我没有任何义务去达到这个进度。也就是说，能做多少，就做多少。我不确定这是否是一个合理的态度。但是，无论是否符合逻辑，这就是我确实感觉到的、在控制着我的积极性的东西。
另一个项目管理者描述了一个曾经被老板批评过多次的同事的情形。这个同事失去工作的动力，并且对于他现在被要求做的很多事情充满了埋怨和抵制。在上述两种情况下，激励或者说缺少激励，对项目经理而言都是挑战。
有许多关于激励理论，我们简单地介绍一下其中四种，并为定义项目管理提供讨论。理解激励理论是很重要的。尽管这些基本的理论已经有了几十年的历史，理解它仍是非常重要的。打个比方说，就像欧几里德的几何学和爱因斯坦的相对论，虽然很久以前就已经形成了，但我们仍要教授这些理论。
需要层次理论
亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(见图15-2)表明(并已得到人类实践的证明)激励就是一个人对于五种层次需要的内部感知。人们因有一种本能的、内在需要而被驱动去完成一个具体的目标。每个人都有五个层次的需要。第一层是生理的或身体的需要(例如吃饭、睡觉、有住所等)。一个饥饿的人的目标就是吃东西，他将会受到这个目标的指引去购买并准备食物以满足饥饿 的需求。(事实上，如果我们试图阻止这个人 去满足这一需求，比如剥夺他购买食物的钱，这人或许会通过抢劫等危害社会的行为去满足他的需求。)
为了改变人们，您需要将他们定位在他们所拥有的但并未满足的需求一旦得到满足，再去提供更多食物、睡眠或者住所就不再有动机价值了。更高层次的需求这时便发挥作用了。第二层次的需求是安全和保障，第三层次是社会需要，第四层次是受尊重或自我价值的需要，第五层次是自我实现或自我满足的需要。最近的更完备的激励理论建议在马斯洛的需求层次理论的第四层和第五层之间添加两层：认知层次，即获取知识和理解的需要；审美层次，即对秩序和美的需要。这些添加并未改变项目管理者的基础课程。为了利用马斯洛的理论，项目管理者必须搞清楚一个人哪些层次的需求已得到了满足。这样，他们才可以为尚未满足的需求提供鼓励。美国人未满足的需求通常都属第三、四、五层，所以项目管理者需要针对这些层次提供满足需要的机会。
如果B2B项目管理者不采取相应激励措施，人们会感到他们脱离工作环境(见表15—1)。注意尽管金钱发挥着重要作用，但它不是一种激励手段。当一个人的薪水涨了，他会很高兴。这表明他得到了承认和赏识(满足了自我的需求)。然而，如果一个人只有通过加入一个昂贵的乡村俱乐部才可以满足他的社会性需求时，那么相对于一个参加一些非正式的活动满足社会性需求的人而言，他的确需要更多的钱。
最后，您必须意识到，项目上有许多任务，您也许不可能或极困难激励一个人。曾经有一位项目经理这样问过我：“您怎么激励人们去完成项目中不怎么显眼的部分?比如那些剩余的一些琐碎的细枝末节的工作。”他或许还可能会被要求清洗验室仪器或其他类似的工作。对此，最好的建议就是，使人们认识到所有的工作都是平凡与兴奋的混合体，他们可以从充满激情挑战的工作中得到欢欣鼓舞，并带着这种情绪去完成另一些必要的但又令人厌烦的工作，以消除其中令人沮丧的低潮。
激励因素
弗雷德里克·赫兹伯格(PredehckHerzberg)就工作和激励进行了十分出色的研究工作，他考察了具体的激励员工的因素。他发现许多事情(比如公司政策、监管、工作条件和工资待遇等)根本不具有激励性。他称这些为“保健因素”。缺少保健因素会使人们感到消极，但仅有这些是不能发挥作用的。
相反，必须有激励因素才能提高生产率。主要的激励因素有成就、认可、工作本身、责任、进步以及成长。成就与认可有短期的效果，其他因素的效果则是长期的。因此，对于员工的主要成就，经常给以认可(并非例行公事)是非常重要的。
X理论／Y理论
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgeor)的“X理论／Y理论”定位了两种人们对于他人的设想。持有X设想理论的管理者认为人们缺乏将工作做好的渴望甚至不愿意工作。因此，持有X理论思维的管理者相信激励或是不激励只对部分人员有效。这种思维定势总是显露出一种独裁式的风格，在这种模式下管理者总是强制他人去遵守。
Y理论的基础是设想其他人都想做出出色的工作——人们都享受工作并且愿意工作。这种思维定势往往彰显一种参与性的风格。管理者可以利用员工的自我定向进行管理。管理者开始将更多的精力花在答复要求和解除障碍上，因此员工们可做出出色的工作。
虽然在真实的世界中确实有态度不端正的人和怠工者，但我们会发现大部分人都迫切地希望在自己的领域中做出成绩来，因此大家都公认Y理论更具有现实意义。但是这并不说明源于X假想理论的策略是不合理的或者无用的。有时候人们确实需要鼓励。有时候人们确实需要“申斥”。有时候让人们专注于您想让他专注的事情，唯一办法是要根据场合进行不同的讲话。
行为修正
B·F·斯金纳(B·F·Shnner)提出了一种支持积极性鼓励的行为修正理论，顾名思义，就是奖励好的行为。使用斯金纳的理论，当员工表现得体的时候，管理者应通过给予奖励从而促使人们改变自己的行为(也就是与项目目标保持一致)。这种“奖励”和赫兹伯格的结论也是一致的，也就是一种成就感和认同感。
如果一位设计师在您的项目中做得很出色，那么最好发给他一封信并抄送给他的老板 (反之亦然)，甚至加入他的个人档案里(以进 行表扬)。相反，如果您已经开始实践行为修 正和肯定性强化理论，一旦有时候他做得不 好，您也没有必要做些什么。没有肯定的强化(对该员工而言)就已经足够说明问题了。进一步说，这种缺失将促使这位设计师主动询问他的作品为什么没有达到要求。
当我刚刚步入职业生涯时，当我所在的工程队刚刚完成了一个高级零售系统的第一个单元时，我的公司总裁给我写下了下面这一封深刻的私人信件：
亲爱的米尔特：
我想对您在Satrack项目的技术成功上做出的突出贡献表示中心的祝贸。这一项目，在非球面制造中取得了显著的进展，作为工作团队中的一员，您肯定感到非常的骄傲吧。
我们的公司被公认走在了这—发展活动的最前语，您在我们取得这一成就的过程中功不可没。
我知道您的工作是很棒的，而且您自己为工作牺牲了许多夜晚和周末。
我们拥有像您这样敢于面对挑战性问题并最终取得突破性进展的员工，确实让人感到高兴和欣慰。
收到这封信的人会感觉备受鼓舞，在将来的工作中会投入类似的甚至更大的努力，并且这种努力会得到家人一如既往的支持。其他积极性的激励措施包括报酬(比如挂在墙上的纪念品、正式的午餐或晚宴、旅行等），或者在公司的报纸上刊登员工的故事或照片。这些将激发员工的热情，因为它们代表着对员工的认同和对他们成绩的肯定。
三种有效方法
目标管理
项目管理者可用的另一种实用性的方法是目标管理法(MBO)，这种方法的变体有结果管理法(MBR)和承诺管理法(MBC)。顾名思义，这些方法将管理者和员工注意力的重心放在工作结果上(目标或结果)，而不是关注于员工选择什么方法去达到结果。这样管理者就被解放出来更多地去关注想要的东西，并且使员工也可以拥有更多自由去思考如何用自己的方式来完成工作。
要使用这一简单、有力的方法，项目管理者需要和员工同意完成的结果达成一致。因为这是一个通用的方法，员工可能属于运作团队或支持团队中的一员，所同意的结果必须同项目目标一样，是可检验的、可衡量的、具体的而且是可以达到的。这些结果必须记录在纸上(甚至是标准的形式)，并且要由员工和管理者双方签字。在执行过程中如果需要任何更改的话，这些变动必须经过大家共同商讨，原来的书面记录要进行修订并再次签名。请注意，当您同另一个组织谈判合同时，这个方法仍是实用的。
这一方法利用了责任和成就这两种激励因素。因为在定义要执行的任务时，有人以负责的方式咨询他，所以员工得到了激励。再者，在工作过程中，会有清晰的进展，这可为员工提供一种阶段性的成就感。
这个方法存在的唯一问题是，有时很难确定将要达到的目标或结果。在这种情况下，可以效仿那些在开始时目标尚不清晰的项目。这就是说，预先就已经知道的、具体的事项先达成的一致意见，在给定的阶段内完成。然后当工作任务逐渐明朗时，再确定更长期的目标。相反，如果您不能为员工制定一个具体的、要实现的目标，很明显您要求员工对您不能明确表述的工作负责是不公平的。
建立创造性的环境
项目经理还必须经常刺激员工的创造性。这对所有项目都是必要的，特别是对一些高科技的项目，甚至是两个类似的项目。比如建造两个完全相同的无线电天文望远镜，因为遇到不同的地理条件，其中一种情况会要求使用创新的方法。一般来说，一个项目的先例越少，就越需要创新。
如果用和行为理论、激励理论相一致的方法进行操作，创造力很容易被激活。通过提供认可和正确评价来鼓励是激励创造性的最直接的方法：另外，必须提供一个良好的氛围。在某种意义上，我们又回到了肯定性强化上来了。当被要求得到创新性的结果时，人们可以失败，而且不因此遭到惩罚。相反，如果成功了他们会得到赞扬。
头脑风暴
头脑风暴的方法往往用来解决一些棘手的问题。头脑风暴的传统使用方法是将问题告诉大约6个人，并在一两天之后召开头脑风 暴会议。在这个会议上，重申该问题并强调 如下规则：
(1)任何的批评(包括嘲笑)都是不允许的。
(2)产生的想法越多，表明会议开得越成功。
(3)新颖的、不合常理的(甚至不现实的)想法是理想的。
(4)对以前想法的改进或结合也是理想的。
请使用录音机，以允许大家对所产生的想法进行更放松的讨论：
一种在大部分情况下都比较有效的方法是请一位“激发者”单独同几个人说话并询问他 们关于解决问题的办法。在询问了三四个人之 后，激发者将列出一个意见清单，并由此开始头脑风暴(就像为水泵的启动注水一样)，然后用正常的方法进行头脑风暴。这种受到激发的头脑风暴会产生更多的主意并取得更好的效果。
典型问题
在许多情况下，项目管理者并不是从受过训练的、有专业资格的人群中挑选出来的(当一个公司不提供项目管理者培训教程时这种情况更是有可能的）。相反，当项目经理由组织内部产生时，往往一个公认技术熟练程度较高的人就被推认为项目领导。
这些人往往是优秀的“实干者”，他们有技术技能并且想成为项目经理，但他们却往往不清楚这个工作本身包含着什么。往往是技术专家迅速掌控计划方法，以及项目监督的机制。他们相互合作(以防被称为与世隔绝的人)，但是令项目管理者苦恼的是，他们很难处理他们之间不可避免的冲突。或许他们不善于去歌厅。随之发生的是：该组织拥有了一个很差的项目管理者，同时流失了一名优秀的技术专家。
解决这一问题的办法就是，确保项目管理者的候选人在上任之前读过管理方面的书籍。另外，假设其对工作依然有兴趣，候选人必须接受进一步的培训，正如我们在第27章将阐述的。