如何给研发人员发奖金
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公司直接按照研发人员开发的产品毛利将奖金发放给研发人员，阻碍了团队合作，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。
特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。带来的后果是，公司将始终无法从根本上改变小公司的运作方式。员工之间的替代性很差，一旦员工流失，对公司的影响非常大，使得公司更加依赖个人，经常为了迁就某个开发人员的要求而改变公司政策。导致公司政策可信度和威信下降，对公司企业文化建设非常不利。
在基于以上分析的基础上，提出解决方案。
1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。
2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬的情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。
3. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。
4. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为：
引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。
兼顾公司短期利益和长期利益。
确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。
收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。
在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。
5、相关思考
放权
研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核，才能充分调动研发人员的积极性。
短期利益和长期利益
如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长期发展有利的工作无人去做。
制度不能照搬
行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给E公司管理层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。
根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利，使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。
每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。
6、总结
研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现E公司目前面临的问题。