中国企业的全球供应链战略
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1 全球供应链对中国企业的意义
供应链的概念起源于制造商试图与其最直接的供应商建立战略伙伴关系。供应链管理模式是以市场需求为导向，以客户需求为中心，将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的链状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，其目的就是在消费者、原材料供应商和生产者之间建立起无缝隙的信息流，来降低供应链运行的总成本。
在经济全球化发展趋势日益明显的今天，为了降低成本、提高效率和增强企业核心竞争力，许多公司都采用了全球化的经营模式，从而出现了跨国家、跨地域和跨文化的全球供应链系统。中国制造业迅猛的发展势头已经引起了全世界的关注。对于国内制造业而言，既可以向上游发展，从制造入手，最终进入设计领域，从而拓宽自己的生存空间，又可以向下游发展，逐步进入销售和服务领域，打造新的核心竞争力。不管选择哪一个发展方向，中国制造业都将融入集研发、制造、销售和服务于一体的全球化的供应链之中。
在这方面，已有一些学者作出了相关的研究。梁岩松，杜梅（2004）在对供应链管理决策模型进行评价的基础上，对全球供应链管理所面临的挑战进行了深入的分析，进而提出了全球供应链管理的发展对策。杨三根和段钢（2005）则运用新兴古典经济学分析框架，研究了物流分工演进路径，第三方物流与第四方物流的比较和关联，现代物流的形成机理，提出发展我国现代物流和全球供应链管理的政策建议。刘春丽（2004）就供应链管理如何引起商业模式的转变进行了分析。李君华和彭玉兰（2004）则是从制度分析的角度，对供应链治理和产业集群进行比较分析，将两者优势结合在一起，寻求一种新的发展模式。晓斌，刘鲁和周良泽（2003）根据制造企业的零售成本、市场销量及零售价的关系，比较了在横向一体化和纵向一体化条件下，由一个制造商和一个零售商组成的供应链的企业利润问题。
一般来说，全球供应链的管理就是有效地控制全球供应链的物流、资金流和信息流，它代表着一种新的管理模式，这种模式通过有效地管理全球供应链使得供应商和最终用户有机地联系起来。尽快地使国内企业融入到全球供应链体系当中，有利于我国的优质企业参与国际分工，能有效地带动国内企业的产业升级，在全球范围内优化企业资源配置，从整体上降低产品的生产成本，从而提高企业盈利水平。
2 全球供应链管理的组织形式
全球供应链的管理组织形式根据SCOR模型，可将供应链分为五个基本工作流程：计划，采购，制造，配送，退货。
计划：根据需求，平衡资源，建立和沟通整个全球供应链计划，以及寻源、制造、交货和退回的执行流程。进行国际商务规则、供应链业绩、数据采集、库存、资产评估、运输、规划配置、常规性需求和补货等方面的管理。协调企业全球供应链单元规划和资金规划。
采购：采购库存产品、根据全球订单生产的产品和根据订单设计生产的产品。交货时间表，含接收、验货、产品转递、允许对供应商的付款等。若没有事先确定、识别和选择供应源，例如，对根据订单设计生产的产品寻找供血源。管理商务规则，评估供应商的业绩，数据维护等。管理库存，资产评估，接收产品，供应商网络，进出口需求。
制造：根据全球订单，制造各类产品，如制造库存产品、制定生产活动时间表，实施产品制造，例如制造、测试、包装、暂时库存等，将产品送交发货员等。根据订单设计制造产品。管理规则、业绩、数据、在制品、设备和设施、运输和生产网络。
配送：订货，仓储，运输，管理库存产品。所有的订货管理步骤，从客户询问、常规送货报价和选择送货方式。仓储管理，装卸货物的接收和分拣。在客户处接收和检验产品。如果需要负责安装。向消费者开具货物发票。管理发货中的商务规则。业绩，信息，成品库存，资产评估，运输，生产周期，进出口要求。
退货：退回原材料给供应商，从消费者处接收制成品的退回。包括缺陷产品、过剩产品。所有退回缺陷产品的步骤，从承诺退回到给出产品退回时间表，接收、检验，交付退回的产品，退回替换等。
3 全球供应链战略的比较分析
3.1 一体化战略
一体化战略可分为纵向与横向两类。对于我国在制造方面具有一定经验和实力的企业，可采用横向一体化方式，通过接受国际市场业务外包，利用跨国公司的技术条件形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。
横向一体化能够为供应链上产业的多样性增加选择，通过模块化生产方式可增加产品和服务的组合，对本地市场和国际市场提供探索机遇。需要注意的是，在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，跨国公司集中发展自身的核心业务，也利用本地企业的特殊资源和技术知识的更大优势，外包的业务多为非核心业务，目的是为降低本公司的成本和扩大市场范围。为了防止我国企业在承接业务时陷入低成本发展陷阱，还需要通过业务承接逐渐探索自己的核心能力，并培养以我国企业为核心的跨国供应链，掌握供应链的主导权和话语权。
纵向一体化是将两个或两个以上的连续生产阶段、或者将生产和销售阶段结合到一个共同的所有权支配下的活动。由一个制造商和一个零售商组成的纵向一体化企业，即企业直接开发零售点。纵向一体化又包括了前向一体化和后向一体化。前向一体化是为跨国公司开拓本地市场，或者承接下游市场的开拓和建设工作。我国企业可直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。前向一体化可使企业控制销售和销售渠道，增加产品的市场适应性，增加产品的附加价值，改善企业的经营状况，提高企业的经济效益等。后向一体化主要是企业向为本企业提供原材料或服务的行业扩展，可以通过兼并或自己开发等方式实现。
目前，我国资源型企业仍占据了国民经济中相当大的比重，如能够通过与跨国公司合作，学习到资源节约型运营管理模式，并结合国内企业自身发展特点，合理运用，敢于创新，必将为中国企业的全球供应链战略提供有价值的参考模式。
3.2 一体化战略的比较
对一体化战略的三种模式进行比较，当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率，越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这就是一种前向一体化。采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；但是，现在它们发现，在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对产品质量、品牌信誉、售后服务等方面的控制，不但成本降低了，而且效果比原先更好。例如，摩托罗拉公司在全球范围内，曾有将近10 000家供应商，现在减少到只有3 000家。但是品质更好，服务更优，其净利润也大幅提升，这即是后向一体化的重要表现。一般说来，后向一体化要比前向一体化更可能赢利。但后向一体化从某种程度上来看，却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。
横向一体化与其他两种方式相比有自身的特点，企业通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力。当许多企业对自己同时经营许多不相干业务的能力表示怀疑时，它们就开始谋求与竞争者的合并，或扩大自己的同类业务能力。
4 我国企业建立全球供应链网络体系的建议
20世纪90年代以来，我国工业化的推进速度明显加快，国内企业发展十分迅猛，涌现出了海尔、联想、华为、李宁、奇瑞等世界闻名的优质企业。同时，必须看到的是，这些优质企业在现阶段，无论在资金实力上还是在管理经验方面与国际商业巨头相比还存在着一定差距。所以，我国企业不能盲目照搬海外优势企业的发展模式，应该结合自身情况，不断摸索，敢于创新，建立起一套适合本国企业发展的供应链体系。
（1）采取低成本扩张的策略。以青岛啤酒为例，它对希望加盟的中小企业并非来者不拒。对目标企业要进行严格考察，条件相当苛刻，门槛非常高。只有那些有人才、技术、设备优势，负债率不很高，只要注入很少的资金，再加上青岛啤酒自身的管理模式就能扭亏为盈的企业才能被列入考虑之列。
（2）政府主导下，企业和企业集团进行系统性投入。在充分利用国内企业原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监建立有效的财务预警系统，全面监控财务运作。派出技术设备总监，负责供应链中先进生产工艺和技术环节的管理。改造原有供应链下的管理系统模式，注入新鲜思想观念。同时对企业进行梯队式培养，防止在全球供应链的核心跨国公司发生战略转移时出现本地产业衰败现象。
（3）重视本企业文化与国际企业文化间的融合。国内企业既要看到自身的优势，如资源和劳动力要素，又要看到不同企业间存在的文化差异。在把本国企业文化灌输到国外企业的同时，也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进国际间企业文化的融合，为国内企业走出国门，参与国际竞争搭建良好的平台。要遵循国际市场经济规律，政府可出台相关的优惠政策，鼓励国内企业融入全球供应链体系。