企业流程再造对内部控制环境的影响
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1、何为流程再造
自上世纪末以来，在经济全球化和知识经济两股力量的推动下，传统企业的运作方式的弊端也逐渐显露。如管理效率低下、组织成本增加、信息渠道过长导致失真、应变能力弱等。为了解决这些问题，20世纪80年代美国管理学者麦克尔·哈默（Michael Hammer）和杰姆斯·钱皮（James Champy）首先提出了流程再造思想（business process reengineering，简称BPR），其后的西方管理学者将之进行了发展，并将其定义为：“对企业的业务流程进行基础性再思考和实质性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。”该理论打破了以亚当·斯密的“劳动分工”为基础的企业组织形式和管理理论，强调以流程导向代替原来职能导向的企业组织形式，使企业能最大限度适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
流程再造理论的基本内涵主要包括以下三点：（1）充分利用信息技术，注重信息和人的结合，重新设计业务流程；（2）利用信息技术协调矛盾，将单行的工作流程（金字塔式组织结构）改造为并行工作流程（扁平化组织结构），尽可能实现信息的一次处理与共享使用机制，建立扁平化组织结构，压缩高层管理者与员工、顾客的距离，更好地获取信息，及时调整经营决策；（3）运营机制以流程为主，以顾客为导向，突出全局最优。
2、企业流程再造与内部控制的关系
现代企业的组织结构有很多类型，哈佛大学商学院Nitn Nohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》（Note on Organization Structure）一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。在流程再造过程中，一方面要实现其关于组织结构向扁平化方向发展的目标，以增强企业灵活性，另一方面也要考虑其对上述七点要求的满足程度，只有当新的组织流程和结构满足以上的要求时，才能在新的企业环境中顺利地进行新的内部控制。流程再造使企业过程及其运营方式发生质的变化的同时，对原有的内部控制体系也产生了深远影响。因此，研究内部控制环境在漉程再造过程中受到的影响及其发生的变革，对设计和实施新的内部控制制度具有重要意义。
3、企业流程再造对企业内部控制环境的影响
3.1 对管理者经营风格和经营理念的影响
内部控翩环境最基本、最主要的因素是管理者及受其影响和监督的所有执行者对内部管理控制的态度。在实施流程再造的企业中，管理者必须具备大胆的变革精神和长远的战略眼光。一个企业要想抛弃沿袭已久的管理方法和作业流程，确立新的管理模式和流程方法必然面临着很大风险，管理者必须学会审时度势，做好有利和不利因素的分析，有计划有步骤地选择和实施再造的业务流程；同时，还要信任和激励下属，不断给予支持，特别在再造过程中遇到困难时要坚实信心和鼓励，与下属及时沟通，达成一致。在这一过程中企业的管理和执行者必须对内部控制进行重新认识，改变观念。以往那种只重局部管理，制订一套极端详细的管理制度，却忽略整体流程，导致整体流程僵化，组织结构笨重，员工缺乏积极性的内部控制方式已经无法适应新的需求。
3.2 组织结构的变化
传统的管理模式以“劳动分工论”为基础建立，是金字塔式组织形式，自上而下递阶控制。其弊端在于：职能部门边界极为明显，机构设置层层重叠，信息传递速度慢，对市场变化不能做出迅速反应；审批、协调环节过多，部门之间容易相互推卸责任等。流程再造则要求组织结构形式应该按照业务流程的特点重新设计。
根据流程再造的原则，企业的组织结构应该以流程为导向，内部控制与业务流程进行契合。臃肿的职能机构被合并或取消，取而代之的是少数专业技术部仃，并且部门边界大大弱化。同时建立按具体项目组成的业务流程小组，每个小组有一个负责人，对内指导、监督、协调小组成员的工作，对外负责及时将顾客和领导的意见反馈给小组成员并改进工作。小组内部各成员在其岗位上充分享有自主权和决策权，而部门经理一般只是制订战略、培训及管理人员。员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。这些按具体项目组成的业务流程小组（TEAM）可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，企业则始终以一个整体共同面向用户。
这一变化过程也要求企业内部管理幅度增加，管理层次减少。变“各职能部门内部横向型任务管理”为“跨职能部门纵向型业务流程管理”，变传统的数据分散、重复采集、处理和存储为一次录入、实时处理和共享存储，从而引起企业内部结构的大幅度变化，并导致企业内部资金流、物流和信息流的变化。
3.3 权责划分的变化
权责划分是指在组织结构设置的基础上，设立授权的方式，明确各部门和各岗位及其人员的权利和承担的责任。在传统管理方式下，决策制定权高度集中，集权化程度很高，呈现金字塔管理结构。而如今随着信息技术高度发达，人们很容易获取相关信息并及时处理，专家系统拓展了人们的知识，一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，使决策点位于工作执行的地方，这为压缩管理层次和实现扁平化管理提供了技术支持。这一方面可以避免金字塔式的组织结构以及伴随的效率低下和官僚主义。同时，流程小组内部成员各司其职，权利明确划分，员工可以充分发挥积极性和创造性，在自己负责的领域里充分发挥出自身潜力，流程效率得以大大提高。
3.4 人力资源政策和实务的变化
人力资源是企业的重要资源。传统的人力资源管理只重视人才招聘、选拔、使用和考核，忽视人才潜能挖掘和后期培养，对员工的绩效评价也仅仅以个人对组织的劳动投入而非劳动产出为标准。实施流程再造后员工的积极性和创造性被充分调动起来，企业更加重视员工和企业共同发展，使员工个人目标与组织目标一致，同时提供给员工继续教育的机会，并对他们积极性和创造性的培养和提升给予持续的投入；在绩效评价方面不是以个人劳动投入为评价标准，而是以流程为重点，以整个流程的执行结果作为人员考核和评价的标准。
然而，分析并量化工作流程是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的考核、薪酬评定标准不再是各种行政级别，而是整个流程的执行结果。这向建立一套完善的内部评价体系提出了更高的要求，也为内部控制的执行创造了新环境。
3.5 内部控制的形态变化
同时，由于流程再造与内部控制之闯的相互作用关系以及业务流程过程其本身就是一个动态优化的过程，内部控制自身也将向着动态变化方向发展，并根据外界需求变化不断检视和调整，而不再是一个静态过程。
首先，新的组织结构要求一方面通过对作业的分析，剔除非增值作业，实现流程的最优化I另一方面保证最优化的流程有效地运行，并在此基础上根据客户不断变化的需求产生最优的流程。此时，内部控制实际上进一步彰显其过程化的行为，成为企业最优化、间接和理性的作业标准，并按照控制的循环步骤，实现内部控制的目标。
此外，原有组织结构中的内部控制多是从纵向的角度对内部控制进行分析，面在新的漉程再造过程中，其必须逐渐转变为以价值链为主线从横向的角度对内部控制进行剖析，至此内部控制成为一个逾越控制要素的有机整体。这要求内部控制从企业的整体角度来考虑问题，将影响企业经营效率和效果的公司治理、人力资源管理、质量控翩等重要因素纳入内部控制系统。并将原材料供应商、生产商、分销商、零售商等看作价值链的组成部分，并在这一新的价值链中对物流、信息流和资金流等进行控制。
4、结束语
从流程再造的角度出发，根据组织中具体环境的变化，主动对内都控制制度重新进行设计，以更少的投入获得更大的产出，为企业在动态多变、竞争激烈的市场环境中获得竞争优势提供了新的思想和方法，为经营者带来了新机会。
但现代企业流程观的确立和流程管理、流程再造等变革性管理理论的诞生和成熟，必然对其以往执行的内部控制理论与实务框架形成冲击和挑战。为此，通过对内部控制理论框架的重新思考与辨析，以指导内部控制实务政策的科学制定与执行，以更好地融入企业不断变革的环境和流程重塑的理念之中，既是从理论认知层面予以指导内部控制未来新理论的构筑，也是在实际操作中进一步推进内部控制实务程序，方法等的跃升。