企业全面成本管理与控制
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一、全面
成本管理的四个主要阶段
(一)新
产品开发设计阶段。本阶段的重点是制订产品的目标成本。成本管理中的成本核算非常重要，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，还要注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来。
(二)产品生产阶段。要严格按定额(标准)控制生产成本。产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本控制是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是—个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的醇要标准。
(三)完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。要及时正确地计算完工产品的实际成本。从而分析脱离定额(或标准)的成本差异，找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，并作为修改定额的依据。实际成本计算出来以后应及时转告相关部门，报告企业的经营者，正确地导向下一步的经营方向和经营决策。
(四)产品销售费用(成本)控制阶段。要实行严格的预决算制度。产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业的领导者和有关职能部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，—切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
二、企业全面成本控制的实现途径
(一)全过程成本控制是成本控制的有效途径。全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制，对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理，判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以选择最佳的成本方案，确定成本目标，这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制日标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要加强全程控制。
(二)全系统成本控制是成本控制的有效机制。全系统成本控制是根据系统论的理论，在企业经营者领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心、作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会，供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控陛，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或作业中心、作业岗位和个人。形成各责任层次协调一致的机制，以保证全系统控制的协调运行。
(三)全指标成本控制是成本控制的有效方法。全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。价值量指标是指用价值形态表示的指标，用货币量表示耗费，并用以表示成本控制系统的输出值及其变化，它适用于企业经营者进行成本总目标控制和各职能部门管理费用控制。实物量及劳动量指标是指用非货币量形态表示的指标，它们是价值量指标的计算基础。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技球术方法，根据目标利润等指标，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本。各职能部烁门实行两种量度指标分别情况控制。各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，实行实物量和劳动量控制，以求达到低耗、优化、高质的目的。
三、全面成本控制的实施过程
(一)制订成本控制标准。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确地调查、分析与技术测定而制定；在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。对于已经达到或者无法达到的控制标准，根据实际情况的变化应该随时加以修正。
(二)开展差异调查，实行成本否决，完善考核体系。在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因，判别责任归属，采取措施达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，还取决于成本否决的执行情况。一是来源于符合实际的否决办法，二是来源于严格按制度控制全部成本。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面地落实。完善考核全面成本控制指标数据的记录，并通过计算机信息系统形成严密的考核网络，使生产、质量、销售、资产及财务状况得以动态地反映。
(三)形成成本控制报告和成本分析会制度。实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。企业应定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，制订出下一步的改善措施和更合理的目标。成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。