技术部研发人员的绩效考核管理
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A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机电一体化产品的综合性高新技术国有企业，有着近四十年的专业研究和制造经验。公司产品有近200个品种。主要盈利较高的产品来源于小批量的定制产品，影响产品出货的主要是设计（电子、结构、软件）和制造周期（零配件生产、装配）。
第一部分 案例分析
一、现状
1． 研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和
项目管理部。研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目变更组织内部评审，对研发的进度、阶段成果进行跟踪和监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。
2． 产品特征：虽然设立研发一部进行前沿技术的研究和技术的产品化，但实际上90％的产品都还局限市场的跟随，自主开发技术和产品非常有限；研发二部、三部、四部的研发基本都是依据订单来设计，满足客户要求已经让设计师疲与应付了，创新更显不足。
3． 零部件：产品个性化的需求多，有60％的新零件和设计工作，但是研发人员经常不知道已经有其他人员设计过，而重复执行工作，这导致研发人力资源的严重浪费。一个产品的零配件经常是几千甚至几万，产品组合变得复杂，导致设计、生产、装配的周期很长，在规定的时间内也常常难以达到要求，延误后由销售部门去给客户解释，销售部门工作非常被动。
4． 项目管理：
项目管理、研发流程模式还处于非常原始的阶段。立项管理比较随意，因为赶进度，很多对研发质量很有很大影响的评审环节跳过了，到后阶段才发现问题时已经严重影响了项目进度和投入的资源。目前90％以上的项目都存在延误；明知道产品测试和质量还没有达到要求就开始制造生产然后交付给客户，等客户接到产品后发现某些功能不符合要求，导致返工设计和返工制造，成本和时间大大增加，同时客户对产品的满意度也降低了。
项目经理只对技术负责，没有合理控制项目费用的权利，也没有明确的研发费用预算，走到哪里算哪里。
测试的项目繁多。由于测试及设计变更作业不断重复，每次设计变更需要修改的部分以及负责修改的人员可能都不同，一旦重复次数过多，研发人员搞不清楚到底是执行第几次的设计变更，导致研发设计文件版本的混乱，造成一再出现错误，而延误订单交付的时间。而且设计人员经常认为反正有研发一部进行图纸的审核，所以经常出现上百处的图纸错误，甚至是低级错误，研发一部很多的时间就是审核设计人员图纸，没有发挥应有的作用。由于没有对设计错误进行考核，设计错误一直高据不下。
二、组织结构梳理、确定绩效目标
1．进行组织结构的梳理，合并了三部、四部为研发二部，便于资源共享和人员调配，另外设立首席设计师，明确研发一部、二部、项目管理部的部门职责。
2．确定关键的绩效目标；
提高项目管理水平（项目经理、项目管理部）、控制设计进度（项目经理、设计师）、减少设计变更的次数（项目经理、设计师）、提高基础模块和零部件的标准化程度（设计师）、提高阶段成果的准时率（项目经理、设计师）、控制项目费用（项目经理）。目前如果把以上问题能做好，那将对研发设计和项目管理有较大改善。
3．建立明确的项目组和功能部门的绩效考核关系
考核责任者：功能部门主管（部长），依据评价者（项目经理）提供的意见和依据，对下属的考核结果的公正性与合理性负责；
考核监督者：功能部门主管的上级（部长的直接上级），监督考核责任者的考核过程与考核结果；
评价者：项目组主管（项目经理），依据被考核者在某一期间的个人绩效和承诺达成情况，做出客观公正的评价，并对评价结果的公正和合理负责。
第二部分 指标设计举例
1．研发一部的研发人员主要是前沿技术和产品的开发，考核指标为：项目研发成功率、研发进度、产品技术转化次数（创新性的考核指标）、技术信息搜集有效性（分为4个等级标准）、设计错误、技术服务满意度；
研发二部承担具体90％的市场项目设计，人员结构为两类，一类为首席设计师：电子首席设计师、结构首席设计师、软件首席设计师；另一类为设计师：电子设计师、结构设计师、软件设计师。表一是对结构设计师的绩效考核表。
首席设计师一般担任项目经理，考核的重点是设计质量（第一次设计到样试修改次数、样试到批试修改次数、产品投入市场的技术稳定性）、基础模块共用率（零备件标准化程度）、费用控制、
研发项目成功率（项目市场价值评估）、研发进度控制。
设计师主要担任实际的设计任务，考核的重点是模块共用（标准化程度）、研发进度控制、设计错误（分两个阶段）、文档编写、技术服务满意度（让研发设计人员关注外部客户、制造过程，提高设计的质量）。
岗位名称 结构设计师 所属部门 研发二部
考核项目 考核指标 配分 数据来源 考核周期
项目名称 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 最低指标
1 开发完成准时率 开发完成准时率＝开发实际周期÷开发计划周期×100％ 略 100% 120% 140% 10 项目管理部 月
研发项目阶段成果达成率 研发项目阶段成果达成率=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100% 90% 85% 75% 10 直接上级 月
2 基础模块（零部件）共用率 基础模块（零部件）共用率＝项目共用的基础模块（零部件）数÷项目现有的基础模块（零部件）数×100％ 略 60％ 50％ 40％ 10 项目管理部标准化技术员 月
3 产品投入市场的技术稳定性 更改次数0，得分为12；更改次数<2，得分为10
更改次数≥3，得分为0 略 <2 10 营销技术服部记录 月
4 设计阶段错误 数量 A级错误10个内不扣分，超过10个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣10分
无错误得12分 ≤10 10 直接上级 月
再发生数量 >2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为12 0 10 直接上级 月
试制阶段错误 数量 A级错误5个内不扣分，超过5个每发现一个设计错误扣0.5分，B级每发现一个错误扣5分
无错误得6分 ≤5 5 直接上级 月
再发生数量 >2次，得分为0；≤2，得分为5分；无发生，得分为6 0 5 直接上级 月
5 技术文档编写质量 符合A 得分20－24；符合B 得分16－19
符合C 得分11－15；符合D 得分 8－10；符合E 得分0－7 B 20 直接上级 月
6 技术服务满意度 调查折分进行计算 95 90 80 10 项目管理部问卷调查 月
2．作为协助、支持、配合、组织立项的项目管理部，对项目的进度和阶段成果监控。比如对项目管理部的技术管理员的考核指标为项目管理水平、决策评审点执行率、技改技措管理水平、技术服务满意度。
第三部份 实施考核的效果跟踪
笔者对绩效实施的指标值进行了跟踪。半年后，90％的项目延期降到了60％左右，一年后延期的项目只有30％。由于对零部件的标准化进行了数据库的整理和各类零部件设计文档的建立，考核了指标“基础模块（零部件）共用率”，研发人员对零部件的设计时间和设计质量有了较大的提高，该指标从开始的20％提高到了50％，虽然离100％的目标还有很大的差距，但是建立零部件的数据库是一个非常耗时的工作，所以该指标还有很大的提高空间。设计错误从上百处降低到了A级平均错误5个，B级错误为0，研发人员加强自身图纸设计的检测能力，而不是过分依赖研发一部的审核了。由于对项目进行了考核，费用的控制率达到了80％，从各类费用的数据表中，比较容易核算各类项目的利润和成本，也同时便于项目资源的有效调配和利用。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也从60分提升到了85分。同时研发一部也有更多的时间来从事基础的研究和开发，随之产品的技术转化也从以前的一年2、3次提高到了6次，拥有了自己的知识产权，企业的创新能力也提高了。（能否用一张表格来表达？那样就更清晰）
第四部分 绩效考核几个关键问题
1．不要指望一次考核就能解决所有问题，首先一定要发现主要的问题，尤其是注意目前的企业管理水平，不能什么都想抓。
2．分清楚考核的目的、方法、技术三者之间的关系
目的：如果考核能够促进我们收集的管理数据对企业本身是很有用的价值信息，收集的成本也不是很大，那么就算是目前的考核对现有的管理思想、工作方造成了部分的不便，那还是需要做考核，目的就是为了改善流程、提高效率、发现问题。
方法：很多人说我们要用BSC、PBC（个人绩效承诺），
KPI？一个企业用什么样的
绩效管理工具或方法，首先要清楚每种方法的基本原理、优点、适用的范围，尤其是企业的发展阶段和企业的整体管理水平、组织架构，甚至企业文化。每种方法都有自己产生的背景原理，但是企业在使用的时候一定要有变通的思维，决不能拘泥和死板。
技术：绩效考核的重要性和原则已是企业管理者的共识了，但是考核失败的原因很多都是技术上面没有过关。中国一向不缺管理思想，往往缺的就是方法和技术的层层相扣。实施考核的时候才发现，这个数据来不了，那个指标不知道怎么用。在指标设计的时候就应该考虑到指标怎么来，指标是否可控制、可影响、可关联的三原则。
3．分清楚目标、指标、指标值三者的关系
绩效目标：由战略分解的绩效目标，是对成功实施战略必须采取的行动的简要概括。绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点。
绩效指标：用于衡量绩效目标实现结果的定量尺。目标值：对期望达到的绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。
比如“提升客户满意度”是我们的绩效目标，“客户满意度”是绩效指标，客户满意度达到90分是目标值（定量）。因此在时间开始设计绩效指标时，最先要确定的是绩效要达到的“绩效目标”，然后选取合适的指标（可能很多，要筛选），再确定每个具体指标的值。
4．绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值，而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化，不能为了考核而考核。