招聘面试技巧、绩效管理与薪酬体系设计
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【课程背景】
企业如何进行绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。本中心于12月3-5日特邀国内实战人力资源管理专家白玲、郑力子、葛永基老师亲临清华现场授课。为企业释疑解惑，诚邀各单位组派相关人员学习！
【课程收益】
◆ 帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平。
◆ 帮助学员掌握绩效考核与绩效管理的流程、步骤与方法及解决方案
◆ 掌握以人为本的绩效考核目标实施方法；明确界定绩效与奖惩的关系及考核评价办法；
◆ 帮助掌握如何科学设计企业薪酬体系，体现公平；及如何运用具有激励性的薪酬体系留住优秀人才。
【课程大纲】
《薪酬设计与管理》
一、人力资源管理与企业战略的联系
1、力资源管理人员的角色演变
2、薪酬的本质与目的
3、全面报酬体系的框架
4、薪酬设计方案的目的
5、薪酬系统的构成与设计流程
二、企业付薪哲学与付薪理念
1、薪酬哲学的四个基本问题
2、薪酬各组成因素的实质
3、关于付薪理念的讨论
三、内部公平性分析□职位评估常用的几种方法介绍
1、全部工作排序法
2、因素点值评估系统分析与评估结果应用
3、案例练习：用点值评估系统对职位进行评估
4、如何建立客户化的职位评估模型
5、运用数学办法确定公司的薪酬职级
6、企业自主开展职位评估的经验建议与分享
四、外部竞争性分析
1、各种获取市场数据的渠道
2、薪酬调查的程序
3、调查问卷的设计
5、调查数据分析与调查报告应用
五、薪酬结构设计
□标准工资线的设计
1、薪酬数据回归分析通过计算如何确定中点增加率来确定工资的级差
六、薪酬管理
1、幅宽分区的应用
□如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整
□通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额
2、奖金发放地计算
□通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额，该方法可以解决公司大多数部门的的奖金计算，并有效地控制预算）
□如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金七、薪酬政策的制定
□影响企业薪酬的宏观与微观的因素
□世界著名公司的薪酬支付理念的介绍与比较
□如何制定并描述公司的薪酬政策。
八、人力资源框架结构总结
《绩效管理》
一、绩效管理概述
为什么要搞绩效管理？
人力资源管理是一项系统工程
绩效管理与企业文化
绩效管理流程
绩效管理中HR与业务/职能经理的角色
对绩效管理认识和实践的几个误区
二、设定目标，获得承诺
几种常用的绩效考核方法
制定个人业绩目标的根据
设定目标的准则
业绩目标的设定 － 平衡记分卡
业绩评定与发展计划表
获取对目标的承诺
三、辅导达最佳绩效
如何使员工的业绩最优化？
教导示意图
如何教导员工 – GROW 模型实际操作
辅导达最佳绩效：应注意的问题
辅导员工时经理的常见病
认可员工业绩需遵循的准则
四、评估绩效与员工发展计划
业绩评定流程
业绩考核（评估）的内容
结果的含义应包括两个方面
如何做好业绩评估
员工发展计划
人才培养和发展的具体方法
五、薪酬奖励促绩效
经理如何决定员工的薪酬
业绩评估/发展计划与等级评定的比较
业绩等级评定
绩效考核如何与薪酬奖励挂钩
重视精神奖励
绩效管理的成功要素
《招聘面试技巧》
一、 我们需要怎样的招聘
1、 招聘的困惑与代价
2、 更新招聘与面试的观念
3、 有效的人员招聘
二、高效的面试
(一) 如何确定面试标准
1、 面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
2、 关键标准必须有方向性
a. 企业需要实现绩效的人才
b. 标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c. 标准落实到关键事件的类型和程度差异
d. 需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人
3、 人才关键标准的内涵
a. 人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件
b. 如何确定资源条件标准
c. 如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
d. 如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？
e. 如何确定潜力标准的等级？
f. 确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
g. 评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级
(二) 面试提问和追问的五个步骤和技术
1、 面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
一问闲话：只要是营造适合的氛围
二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历
三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件
四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
五问对方需求
2、 面试的技术：量、追、带、判
3、 现场演练：潜力的提问追问
(二) 面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
1、 综合评判的标准需要企业自己确定；
2、 综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
3、 综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
(三) 我们的思索
1、 招聘与面试的风险
2、 面试的礼仪、规则与职责
3、 新员工成功入职
【讲师简介】
白 玲：国内资深的职业咨询师，1998年创建职业生涯规划服务体系，是中国该领域最早的开拓者和实践者之一。北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。曾在事业单位、民营企业、合资企业工作，担任大学教师、职业咨询师、部门经理、总经理等职。白玲女士是中央电视台《绝对挑战》节目常聘专家嘉宾，中央电视台《对话》、《劳动与就业》《历程》、《今晚》节目特邀嘉宾；《前程无忧》成功人物访谈栏目特约评论人，《时尚健康》白玲专栏主持人。共为中国600余位中高层管理者和职业白领提供了专业的职业咨询服务，帮助解决职业发展过程中的各种困惑，赢得了良好的职业口碑。
郑力子：著名人力资源专家，高级咨询顾问，北京大学光华管理学院EMBA，中国人力资源Top100金牌培训师，“美国薪酬协会”会员，北京大学经济管理学院、中山大学EMBA特约讲师。郑先生曾服务于著名管理咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤咨询和西门子管理学院。作为人力资源专家，郑先生具有8年的大企业管理经验和5年以上的咨询顾问经历，对中国企业运作，跨国公司经营方式，特别在职位分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。
葛永基：清华大学毕业，原惠普公司中国区人力资源运营总监,现为惠普商学院授权讲师，是一位具有资深外企高管工作背景的实战派人力资源管理专家。1985年加入中国惠普有限公司，曾任电子测量仪器事业部高级系统工程师，应用工程部区域经理，应用工程部总经理，维修部总经理及用户支持部总经理等职。1993年赴美国惠普公司总部国际业务部工作，并担任中国业务部经理。1995年开始任中国惠普公司上海分公司总经理，随着公司业务的增长和覆盖城市的增加，被任命为华东、华中区总经理，负责公司在华东、华中六省一市的业务，管理上海、南京、武汉三个分公司和其他众多城市的办事处。1999年回到北京总部，任惠普公司中国区人力资源运营总监，对企业管理、企业文化及人力资源管理方面有着非常丰富的实战管理经验。