培养内部培训师的项目管理法
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许多企业非常重视内训师队伍的建设，对内训师进行了大量的培训，但是在培养的过程中存在许多问题和挑战，主要表现在以下三个方面：
成材率不高：很多内训师都接受了
TTT培训，但真正能够独立授课的人不多。
产出率不高：很多内训师都开发了课程，但课程内容的主要是资料的整合，缺乏工作的典型案例和操作练习，课程的针对性差。
保留率不高：有些内训师接受了2-3年的培训，讲课技能熟练之后，就不愿承担讲课的任务，造成内训师培养的投入产出比低。
出现这些问题的核心因素是由于内训师队伍建设的目标不清晰，没有明确内训师是根据课程体系建设的需要进行培养还是根据员工的兴趣进行培养，内训师的选拔、培养模式能否保证成材率、产出率和保留率。
选拔内训师的关键
选拔内训师需要有明确的选拔标准，最好能够建立内训师胜任能力标准，据此筛选出优秀的候选人，提高培训的成功率和保留率（见图表1)。
一个企业的员工成为内训师的动机主要有以下三种：
第一种动机是愿意与他人分享，乐于帮助他人。具有这种动机的内训师学习积极性高，愿意抽出更多的时间进行备课、与学员交流。这样的培训师保留率最高，是内训师队伍的中坚和骨干。
第二种动机是具有较强的功利性，认为成为内训师能对自己的能力提高带来帮助。这种类型的内训师学习动力强，成长也快，但当他们的能力达到一定水平以后，就不再愿意承担授课的任务，保留率不高。
第三种是被迫的，很多企业规定管理者、技术专家必须担任内训师，并且要有一定的授课量。迫于此种压力的内训师，授课的动力不足，投入的精力也不够，是内训师队伍中最不稳定的部分。
在这三种动机中，我们最欢迎的是第一种。那么如何才能选拔出这样的内训师呢？可以结合心理测评和面试这两种方式来进行筛选。心理测评主要是指职业倾向测试和动机测试，面试主要测试对方选择成为培训师的目的以及协调讲课和工作的方法。
专业知识和技能。专业知识和技能是成为一名优秀内训师的基础。专业能力可以分为四级：新手、熟手、老手、专家。内训师的专业能力一般要达到专家水平，这样在进行课程开发时才能理论联系实际，针对工作中的问题提供专业的解决方法。不同的课程对内训师的要求也不同，例如：一线操作类的内训师（培训对象是操作工）最好是技师或高级技师，专业技术类的内训师最好是技术专家，管理类的内训师最好是中高级经理，任职期在3年以上，而且部门管理有序，业绩优秀。这部分选拔的依据主要是看工作履历和绩效评价的结果。
沟通表达能力。沟通表达能力是内训师的基本功，提高沟通表达能力的关键一是声音的感染力，二是表达的逻辑性。如果内训师的声音缺乏感染力，学员就体会不到老师讲课的激情，学习的积极性很难被激发，学习的效果也受到影响。表达逻辑性也是取得良好培训效果的关键因素，如果内训师的讲授缺乏逻辑，对案例的讲评、分析和总结就会缺乏层次感，学员很难区分案例和知识点之间的逻辑关系，学习的迁移就很难实现。在选拔中如何正确衡量候选人的这两项能力是个难点。许多企业采取试讲的模式，这种模式最大的缺陷在于，试讲人由于是第一次讲，对所讲内容不是非常熟悉，容易紧张以致于不能正确地反映出需要被考察的能力。建议采取讲故事的方式进行测试，具体做法是让候选人有针对性地选择一个自己经历过的案例进行分享，由于这是他自己所熟悉的，所以能真实地反映出表达水平与逻辑能力。
内训师培养的关键
目前，许多企业进行内训师培养主要采取标准TTT的模式，即用3-4天的时间对讲课的主要技能进行全部培训，包括备课、基本演讲技巧、培训准备、培训实施、培训互动等。通过完整的技能训练，使学员能够独立完成的培训工作。但是这种模式存在以下问题：培训时大部分时间是老师在演示，学员练习的时间过少；学员没有明确的授课任务，所学的技能无法立即应用，培训的成果转化率低。因此，标准TTT培训结束后，真正可以独立授课的老师比例很低。
为了提高内训师培训的有效性，可以采取以下两种培养模式。
课程承接式培养模式。这个模式的核心在于明确每个内训师的授课任务，根据具体的授课任务进行培养，主要的培养步骤和要求如下：
选拔：根据课程要求选拔候选人；
课程学习：候选人完成课程练习、作业和考核，能够熟练应用课程中的知识与技能；
课程分析：候选人根据听课笔记或者观看授课录像对课程进行分析，理解知识点和案例练习的内在关系，掌握课程实施的整个逻辑关系；
授课技巧培训：结合需要传授的课程学习授课技巧，提高培训能力；
课程串讲与辅导：以小组为单位，按照起承转合的逻辑关系串讲课程的知识点，进行案例练习，要求能够不看资料讲出80%的内容，并由TTT导师进行辅导；
课程试讲审核：以随机抽取的方式选择核心知识点进行试讲，保证每个人能够独立完成全部的课程内容；
综合评定：根据候选人的串讲和试讲水平，决定是否合格。
课程承接式培养模式的前提条件有两个：一是要有完整的课程，二是课程培训的需求量大，培训的班次多。具备了这两个条件，这种培养模式就非常有价值。这种培养模式比较适合于具有大量单一岗位的企业，例如保险公司（有大量的保险代理人培训）、呼叫中心（大量的话务员）、零售公司（大量的促销员培训）等。
辅导式培养模式。该模式根据每个内训师需要承担的课程开发任务进行培训和辅导，保证每个内训师能够开发出一门课程，进行独立培训。主要的培养步骤如下：
明确任务：确定需要开发的专业课程
人课匹配：根据课程要求选拔候选人；
课程开发技巧培训与辅导：首先由外部顾问培训课程开发技巧，然后辅导候选人如何进行课程设计、课程开发、课程文件制作，保证课程的内容正确性和课件的专业性；
授课技巧培训与辅导：结合自己开发的课程学习授课技巧，包括开场破冰技巧、讨论和案例组织技巧、角色扮演组织技巧、提问与反馈技巧等，提高培训能力；
课程试讲与修订：邀请目标学员和内容专家作为学员参与试讲，根据自己的感受对课程提出修改意见，对课程进行修订；
审核：内容专家对课程传授知识点和案例的典型性进行审核、课程专家对课程质量和授课技巧进行审核，通过审核的课程和内训师获得认证，安排内部培训。
辅导式内训师培养模式比较适合专业技术和专业知识类，原因有两个：一是这种课程外部资源非常缺乏，内部的专家具有非常高的专业能力；二是这种课程需求量不是很大，培训的班次较少，没必要培养大量的老师讲授同一门课程。因此，这种培养模式比较适合专业部门的培训，例如：研发流程培训、风险管理培训、人事政策培训、预算流程培训等。但是，辅导式培养模式不太适合观念态度类、人际技能类、管理和
领导力等类型的课程开发，因为开发这种课程对理论知识和课程设计能力的要求非常高，内训师很难具备这样的能力。
通过对以上三种内训师的培养模式进行的对比（图表2），我们得出一个结论：内训师培养最好的方式是项目式，通过
项目管理模式明确每个人的课程开发或授课的目标，然后通过培训、辅导和认证保证项目目标的达成，开发出专业的培训课程、培养出能够独立完成授课的内训师。标准TTT的培训模式是让管理者和技术专家掌握通用培训技能的一种方式，要培养真正的内训师，必须在这个基础上配合课程承接式培养模式和辅导式培养模式。