策略性谈判技巧
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谈判是科学和艺术的一种完美结合，谈判成功的关键不仅是口头表达和沟通能力，懂得分析并使用策略，才能引导谈判向有利于自身的方向发展。
因此，我们学习谈判的核心是要学习一种思维的方法，学习判断决策博弈以及创新的方法。这就需要我们有丰富的实战经验，能通过观察和分析，判断出对方的谈判策略，并随时做出积极的应对。在这里为大家介绍几种谈判常见的技巧与战术。
影子战VS阵地战
在销售谈判中，买方经常运用虚虚实实的说法和行为“指东打西”故意释放假消息，或设置幕后影子施加压力，以实现自己的谈判目标，我们称之为“影子战”。其手法是指一方人员利用信息的不对称，释放“烟雾弹”，或制造符合逻辑的假相，让对方误以为要退出谈判，被迫放弃自己的主张及要求，从而强化己方优势。
“影子战”在谈判中使用相当频繁，一方如果不能有效做出处理，则协议失败的几率相当大。对此，应对的策略应是“阵地战”——一种针对“影子战”而实施的一种反战术。具体做法包括：
一、忽略对方的烟幕弹，从心理上坚持“这是客户的议价策略”予以忽视。
二、坚持己方原则，但从战术层面上，重新提出两个或以上相差无几的选择方案，供客户选择。
三、表示了解买方的意图，并表示目前的僵局如果不能打破，协议将无法达成。
四、在客户比较的时候，说明方案的好处，尽力劝服买方。
下面，我们通过一个案例来具体分析。
一家电厂准备上一套自动化控制系统，该厂既强调质量和服务，又希望价格尽可能低。经过对数家公司的考察、比对，有两家公司取得入围资格，其中一家公司正在谈判中。
销售员：王经理，您刚才提到这些想法，非常全面，我们公司都可以为您做到。另外要说明的是，这些服务是属于额外的服务，所以是不包括在基本的项目经费里的。
电厂采购经理：什么意思？
销售员：就是说，系统设备是一个单独的费用，其他的服务费用是需要另外收费的。费用我会另外核算，给您一个详细的报价表。
电厂采购经理：那你的意思是，还要加钱。
销售员：王经理，我想您也去了解过其他公司的收费情况。相对来说，我们公司在维修调试方面的费用是相对较低的。
电厂采购经理：我看你们的竞争对手是不收调试费的。
销售员：的确，这套系统市场上只有几家在做，低端的有一两家费用比较低，可能也会给出一些额外的折扣来吸引客户，不过，我想您们厂采购系统，最主要也是要看质量和服务的吧。
电厂采购经理：当然价格也是我们要考虑的。
销售员：你指的价格是?
电厂采购经理：我也不多说了，这样吧，我有三个要求：一、你们负责安装调试并承担费用；二、我先扣15%的质保金，无质量问题一年后返还；三、保修期从一年延长至两年，保修期满后系统升级维护享受5折优惠。
销售员：这些条件我认为我们公司不可能答应。
电厂采购经理：你不如打个电话问下你公司吧。
（休会）
销售员听到对方代表的谈话：“那家公司有诚意的多，给了我们20%的折扣，不如和它谈”
对方谈判代表中一位工作人员偷偷告诉销售员：“你公司还是大有希望的，关键就看你们两家公司谁的价格更低了，好好把握机会。”
电厂采购经理故意施放烟幕弹，目的是让销售员因为害怕失单，而在条件上有所妥协。
销售员：王经理，你好。我去问过我们销售总监。他也表示这不可能。
电厂采购经理：那你们价格不肯低，我就没办法了。
销售员：王经理，我也觉得很遗憾，我们之前沟通了将近2个多月时间，您也仔细考察了我们的设备，其他硬件设施方面都满意，如果就是为了一些服务的费用和附加条款，而前功尽弃的话，从您这个角度上，我觉得非常可惜。您觉得呢？
该销售员经验非常老道，首先表明感情上的一致“都非常遗憾”。其次，强调双方为了该协议已经“投入的时间和人力成本”，并说明双方的差距只在于“服务的费用和附加条款”这些小问题上，并表示目前的僵局如果不能打破，协议将无法达成，所有成本将成为“沉没成本”，以此来警示对方。
电厂采购经理（停顿）：那你说呢？
销售员：王经理，我们来研究一下您的想法，首先，您希望由我们公司服务安装调试并承担费用。第二，扣除15%的质保金，无质量问题一年后返还；第三，保修期从一年延长至两年，保修期满后系统升级维护享受5折优惠。我有两个建议供您选择。第一种方案，调试费用免收，但在调试前，必须支付全款。质保金与保修期其实是一回事，我们保证两年的保修，前半年更换零件都是免费的。之后系统升级都可享受折扣。第二种方案，调试费用仍然收，但调试费用可在半年后无质量问题后再行支付。保修方面，还是拥有两年的保修，享受公司规定的折扣。您觉得这两个方案如何？
首先以客户的意见做铺垫，减低客户的抗拒心理。其次，提出两个相差无几的新选择方案，供客户选择。对于新的提案，对方必须做仔细比较，这就使对方放弃威胁，而转入思考产品的价值方面。
电厂采购经理：恩，我想想看。
销售员：其实，王经理，公司这么大的规模，这么久的设备制造历史，你不必担心任何质量无法保障的问题，我们的维修部实行24小时全天紧急抢修。以往的返修率也很低，您大可放心。我的意见是，不如你选第一种方案，免收了调试费，支付全款，所有的售后问题都由我们来保障。
在客户比较的时候，主动说明方案的好处，劝服买方。在某些时候，客户摇摆不定，也是阻碍协议进展的一个原因。有些时候，也可采用数字、报表，主动替客户类比决定。在客户对其中一个方案有所偏好时，对客户的选择表示称赞，并及时锁定。
电厂采购经理：哦，听上去也是。你们现在的返修率是多少？
销售员：最新的数据，去年的维修率仅有0.3%。我们一直努力使这个数字再降低。
这是一个非常关键的技巧，当回答客户问题的时候，永远不要直截了当地回答。应该在你的回答之前和之后都加上修饰性的词语和补充性的文字。如“最新的数据”、“我们一直努力使这个数字再减低”都是非常好的使用方法，这种技巧能使客户额外得到一些正面的信息，加强他对交易的信心，以及降低他对关键数字的敏感度。
电厂采购经理：那你们日常维护是怎么做的?
销售员：这您放心, 公司规定是每月做一次例行检查，每半年进行一次大检。
电厂采购经理：哦，那不错。
销售员：是的，我们的许多大客户使用我们的系统多年，一直对我们的服务非常满意。如果没问题的话，我现在回去把方案修改一下，明天上午就给您送过来。
及时锁定客户的决定。
电厂采购经理：可以。
车轮大战VS 冷战
当然，在销售谈判中，有时候谈判的对象可能不是一个人，而是一个谈判团队，他们往往采用“车轮大战”，相互密切配合。轮番上阵唱双簧，并根据情景变换主、辅谈角色。在车轮战中，角色分配是否得当，各方是否能默契配合，以及轮番上阵的时机选择是否恰到好处，都会影响这一战术的使用效果。通常来说，在大型项目谈判中，车轮战是一个非常好的消耗对方时间、精力、毅力、意志的一种有效战术，目的是为了拖垮对手，在出其不意的时候，一举攻战对方要地。
“冷战”战术，是买卖方针对谈判对象“车轮大战”而实施的一种反战术。具体做法有：
一、每次谈判都详细记录谈判对象谈判的内容和已经议定的内容。
二、已经议定的内容不做任何妥协变更。
三、对谈判对象忽左忽右的做法表示困惑，并要求对方指定一个有决定权的人发言。这样可以抵消对方战术应用的影响。
四、必要时，可提议休会或中止谈判，直到对方不再混淆信息，并有意继续谈判。若对方不能答复，可限定时间。
我们同样通过一个案例来进行详细说明。
日本一家公司与美国一家公司进行一场许可证贸易谈判。谈判一开始,美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当美方代表讲完后，征求日方的意见，日方代表却“迷惘”地表示“听不明白”，只是要求“回去认真研究一下”。
在谈判开始阶段，双方的信息和要求都应当全面地传达给对方。如果只是一方发言，另一方保持缄默，则可采用具体询问法了解对方对于各细节的接受程度。如产品品质、服务内容、物流运输、配套设备、价格、付款、时间、地点等内容。如果对方不能解释或拒绝表态，应提议休会（冷处理），并限定对方时间做出答复。
几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复地说明了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由使谈判不得不暂告休会。
美方谈判代表可在第二次日方更换谈判人员的时候，拿出上次谈判记录，对日方做法表示疑问，并要求日方指定一个有决定权的人发言，并采取相应强硬的态度在规定时限内要求日方安排正式会谈。这样就将谈判的主动权又拿到了自己的手中。
到了第三轮谈判,日方代表因再次易将换兵故伎重演,只告诉对方:回去后一旦有结果,便会立即通知对方。
在此，美方谈判代表没有对谈判的积极进展作出任何举措，完全是主动放弃了掌握和推动协议进展的权利。
半年多过去了，正当美方代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安，破口大骂日方毫无诚意时，日方突然派了一个由董事长亲率的代表团抵美国，在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出最后方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论细节。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议。
当对方采取主动进攻的姿势时，先不要仓促应战，可拒绝或冷处理，留出时间检查已方的谈判目标，并一一做出反馈。
当然，在实际谈判中，我们有可能遭遇复杂的场景，需要同时使用数十种不同的战术。除了战术的识别和使用，谈判者也应该学习以下几个基本技巧，令谈判更顺畅，更容易成功。
首先，谈判准备的时间。谈判准备是否充分有效是谈判成功的重要基础。我们在谈判准备上花的时间应远远超出谈判时间本身。如果没有准备，那就永远不要去谈。
其次，要高估对手。我们永远不要轻视对手，而要高估对手。如果你没有站在对方角度和自己谈判的经历，就很难突破谈判时候对手给你设置的障碍。高估对手，能使您信心更足，也更提升了你和对手之间竞合的高度。
再次，懂得原则性让步。谈判中准还价和应对还价是执行谈判的重要心理准备。美国谈判专家J.S.奥狄思指出：在每一次谈判中，你都应准备向对方做出让步，哪怕这种让步使你痛苦。但我们应避免在开局的时候，把折扣包含在开价中，或者不经仔细讨论就进行让步。要学习原则性让步，既当你让步的时候，永远要把最关键的2个字“如果”放在条件之上。如果你可以做此让步，对手应给予你所要求的置换条件，这样就可以创造性地延展谈判的宽度，为双方创造更多的缔约可能性。