联合研发中的跨组织成本管理及协调
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专业化分工的逐步深入导致企业间的相互依赖性以及互补性越来越强，并促使组织间的业务活动日益渗透与融合。其中一个令人瞩目的变化趋势是上游供应商更加广泛地参与到下游企业的
产品开发与生产线改进的流程之中，上、下游企业之间的纵向R&D合作正日益成为新产品、新工艺开发的重要方式之一。目前，对纵向R&D合作的研究主要围绕合作动机、合作中的技术转移与知识管理，以及研发合作的方案与模式等方面展开。
一、IOCM的动因与方法
1. IOCM的动因分析。成本信息往往被认为是企业的核心机密之一而避免与其他企业进行共享，基于此，传统的
成本管理活动一般局限于企业组织的边界之内。Cooper与Slag-mulder指出，这一局限忽略了与供应商和客户有关的潜在成本，从而丧失了以企业间协力合作的形式削减成本的重要途径。在新的竞争环境与企业间合作态势的双重驱动下，成本管理活动有必要冲破组织边界的桎梏，从组织内部向供应链上、下游厂商拓展。我们可以分别从下游企业与上游供应商的不同角度考察IOCM的驱动因素。
对位于制造链条下游的企业而言，在零部件大量采取外包制造的今天，单个企业能完全独立控制的成本在产品总体成本之中所占比例越来越小。通过对美国、英国、澳大利亚等国家制造业成本的调查，Kakabades与Lulli均发现外包成本(包括原材料和外购零部件)已经超过了总制造成本的50%。Monczka与Morgan指出在如此高比例的非自制零部件成本中，蕴藏着潜在的成本削减空间。但由于无法对这些成本进行直接控制，企业必须与其供应商紧密合作，将成本管理的触角向组织的边界之外延伸。
对于上游供应商而言，与其下游客户开展合作性的成本管理活动首先可以降低或消除制造商与供应商之间因信息不对称而引发的非必要成本。Kulmala，Paranko与Uusi-Rauva在对芬兰企业供应链的考察中发现，供应商的成本信息质量与制造商的期望值差距甚大。Cooper与Slagmulder进一步指出，上游供应商拥有关于零部件质量、成本及交付期的信息优势。制造商为了克服这种信息上的相对劣势，往往倾向于采用更高的产品质量标准、验收规范以及异常严格的交付程序，从而在供应商一方引起了毫无必要的成本增加。为了降低甚至消除这种由于信息不对称而引发的非必要成本，制造商与供应商的工程师们在产品开发阶段展开合作，寻求有效降低总成本的途径。
供应商们的另一考虑来自于增进组织间的相互信任，增强合作稳定性，进而保护专用性投资。IOCM的过程中不仅仅是成本管理经验与技术的交换与学习，而且也是供应链成员彼此间合作意愿以及信任感的沟通过程。Dubois指出可信赖的成本信息的交流对提高企业的彼此信任感是至关重要的。此外，分享成本管理的收益或共同承担成本预算外的超支，有助于构建“双赢”的合作关系。
2. IOCM的方法。IOCM从方法上可以归纳为：ABC分类法、目标成本法、
价值工程以及开放式账目，其中前3种方法源自企业内部的成本管理方法，开放式账目是近年来伴随“伙伴型关系(Partnership)”的深入而发展出来的基于公开成本信息的成本管理法。
(1)ABC分类法(ABC Classification)是企业成本管理的常识性方法。通过对已经发生的成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，对ABC三类对象实行不同的成本管理方法。
(2)目标成本法(Target Costing)被认为是日本式跨组织成本管理实践中最为核心的方法。[1]该方法的实质是成本的先导性和预防性控制：即在产品的设计初始阶段，以目标价格与期望利润之差设定目标成本，此成本将与产品性能、开发进度等要求列为同等重要的参数指导产品设计。对于非自制零部件则运用逆推运算，将总目标成本逐层分解至零部件水平，以此作为外购零部件的目标价格。
(3)价值分析(Value Engineering)的主要思想是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值分析最佳的介入时机，是在产品的规划与设计阶段，在这个阶段严格地评估性能规范以及开发人员的主要决策，最有可能获得最大的成本节省空间。提高产品价值的基本途径是：①提高功能，降低成本；②功能不变，降低成本；③功能有所提高，成本不变；④功能略有下降，成本大幅度降低；⑤适当提高成本，大幅度提高功能。
(4)开放式账目(Open Book Accounting)的核心思想是供应商与其客户以某种正式机制互相公开自己的成本信息，包括单件成本、工资水平甚至边际利润等；双方致力于从这些公开的成本信息中发掘削减成本的机会，并分享成本节约的收益。成本信息的质量不仅对于机会的发掘及其重要性的排序至关重要，而且在实现了成本削减的目标后将决定收益的分配比例[8]。由于成本信息往往涉及企业的核心机密，故开放式账目的运用必须建立于合作伙伴彼此高度信任的基础之上。
二、 IOCM的协同效应与互动特征
跨组织成本管理所追求的目标是获得超越单个企业独立运作绩效的协同效应。基于此，绝大多数参与合作R&D的企业之间会形成某种程度的联盟或是伙伴关系。这种制度安排或组织形式具有显著的协同效应，能获得单个企业无法通过独自努力而实现的成本削减水平。然而，联盟或伙伴关系并非天然具备产生协同效应的能力，其真正的价值在于能在R&D过程中诱发各种良性的互动关系。由于企业间关系的复杂性以及企业产品的多样性，IOCM的互动方式也不尽相同，我们可以从几种典型的IOCM应用模式中加以考察：
(1)链式目标成本管理(Chained Target Cost Manage-ment)。这是企业将目标成本法向组织边界外进行的拓展与延伸，即通过对研发产品的功能或子系统的逐级拆分，将总目标成本在供应链范围内分解为一级、二级供应商零部件的目标采购价格，供应商以该价格及预期利润指导自己的目标成本。
(2)功能——价格——质量权衡法(Functionality-price-quality Trade-off，简称FPQ权衡法)。当供应商无法以目标成本实现客户所要求的零部件的功能或质量时，供应商与客户进行沟通与协商，寻求在保证最终产品的整体性功能和质量的前提下，适当削减零部件的功能或略微降低质量水平，以使该零部件的成本被控制在目标成本的范围以内。